Все ли типы одинаково полезны?
В организации должны быть люди разных типов.
Без достигатора, типа D, компания станет импотентом — без страсти, без стремления к новым горизонтам и развития. «У нас и так все хорошо, зачем выходить из зоны комфорта?» Когда у поезда отцепляют локомотив, вагоны еще какое-то время катятся с прежней скоростью — порой даже кажется, что локомотив-то был и не нужен. Но постепенно расстояние между ним и первым вагоном увеличивается, и вскоре локомотив уезжает вперед, а поезд, хоть и незаметно, тормозит.
Уберите из организации креативщиков, тип I, — и в ней банально станет скучно работать: не будет корпоративов, внутренней культуры и коммуникации. Кроме того, возникнут проблемы с созданием новых продуктов и поиском новых клиентов. Все будет тихо, серо, скучно и одинаково каждый день.
В отсутствие интеграторов, типа S, некому будет заботиться о людях. Если организацией овладеют достигаторы, то сотрудники начнут вылетать из нее, как гильзы из пулемета, — и она долго не протянет. Бежать быстро — можно, но недолго. В идеале компания должна быть не слишком быстрым спринтером, но и не слишком медленным стайером. Без интеграторов организация начинает двигаться чересчур активно, совершать излишние перемены и лишаться стабильности. Достигаторы не способны удерживать сотрудников надолго, а потому регулярно теряют имеющуюся экспертизу и вынуждены все начинать с нуля. Да, они продолжают выпускать продукцию, но она каждый раз другого качества.
Убрать из команды аналитиков, тип C, — все равно, что снять с машины тормоза. Они на первых порах не очень-то и нужны. Но рано или поздно возникнет необходимость притормозить. Ведь, если никто не будет считать налоги и читать договоры, машина-организация влетит со временем в стену налоговых претензий или других подобных препятствий.
Кейс из собственной практики компании Support Partners
Моему бизнесу около девяти лет, и он существует на рынке более чем с одной тысячей игроков (да, именно так выглядит отрасль подбора персонала в России — а вы думали, у вас конкурентный сектор?). За это время мы смогли войти в ТОП-20 и продолжаем поступательное движение. Так вот, с 2015 года я не нанимаю в свою компанию людей без прохождения теста DISC.
В поиске и оценке руководителей можно ориентироваться, с одной стороны, на достижения, а с другой — на коммуникацию и хорошее понимание других людей.
Понимая это, мы протестировали сначала самых успешных сотрудников компании, а затем всех остальных. Каково же было мое удивление, когда оказалось, что все мои успешные коллеги (то есть регулярно выполняющие планы по продажам и имеющие хорошие отзывы от клиентов) принадлежат всего двум поведенческим типам.
