В каждом из нас есть хотя бы чуть-чуть от каждого типа, и весь вопрос — в степени выраженности. Три условия, которые необходимо соблюдать при выполнении этого теста:
1) ни одна из ваших оценок не может равняться нулю;
2) ни одно из значений не может равняться другому (например, нельзя поставить себе 30 очков и в достигаторе, и в коммуникаторе; можно оценить на 29 и 30, а по 30 — нельзя);
3) сумма всех четырех шкал должна быть равна 100. Условия понятны? Тогда за работу!
Итак, что у вас получилось?
D: __
I: __
S: __
C: __
Теперь перенесите эти результаты на график. Например, если I у вас равен 45, то вы рисуете столбик высотой 45 пунктов от буквы I — и так по каждому из типов. В итоге должно получиться четыре столбика разной высоты.
Обратите внимание на два самых высоких: это и есть ваш поведенческий профиль по DISC. Самый высокий столбик — доминирующий тип, а тот, что поменьше, — вспомогательный.
Итак, добро пожаловать на знакомство с самим собой! Только что вы выполнили одну из важнейших задач руководителя — смогли понять самого себя, а значит, свои сильные и слабые стороны.
Теперь вернемся к взаимодействию типов.
На почве непонимания того факта, что все люди разные, часто возникают конфликты. Представьте, что работники типа S более 20 лет производят на своем заводе одинаковые болванки одинакового качества (и, по их мнению, делают это неплохо), а к ним вдруг приезжает из Москвы топ-менеджер, достигатор, отправленный акционерами, и говорит: «Коллеги, передо мной поставили задачу увеличить продажи в два раза, сократить затраты, закрыть 11 цехов и оптимизировать бизнес-процессы». Естественно, он натолкнется на жесткое сопротивление. Хотя ни один из этих людей — ни достигатор, ни производственники — изначально не является ни хорошим, ни плохим сам по себе. Просто они оказались в конфликте типов, который порой быстро превращается в личностный конфликт, если его участникам не хватает мудрости взглянуть на ситуацию глазами друг друга. Например, топ-менеджер мог бы понять, что подобные перемены для некоторых людей на заводе являются прямой угрозой, а для коллектива в целом — сильным стрессом. Поэтому он мог бы презентовать свои действия другим образом: «Наш завод — под угрозой закрытия. Чтобы сохранить большую часть рабочих мест, нам предстоит сделать вот что…»
Классический сюжет «аналитик против коммуникатора» можно разглядеть во взаимоотношениях отдела продаж с финансистами. Продажники договорились с клиентами, выпили с ними водки и, не глядя, подмахнули какую-то скидку — дело сделано. Потом прибежали к финансистам с просьбой подписать договор, а те говорят: «Слушайте, мы тут подсчитали — это же невыгодный контракт. Вот здесь убытки, а вот здесь еще надо налоги заплатить». И всё — война между отделами.
