После этого я спросил: «Если бы я выполнял это упражнение с вашими подчиненными и попросил их составить список самых доверенных лиц, включили бы они вас в тройку тех, кому доверяют больше всего?» Участники группы стали перешептываться. И тогда я спросил: «Что изменилось бы, если бы кто-то внес вас в свой список?»
В итоге участники сошлись на том, что, если люди будут доверять своим коллегам и лидерам, рабочая среда станет более позитивной, повысится продуктивность сотрудников и уменьшится текучесть кадров. Это согласуется с моей убежденностью в том, что люди покидают людей, а не компании. Основной причиной текучести кадров в организациях является отсутствие доверия.
Стивен Кови в своей книге «Скорость доверия» показал, как низкий уровень доверия приводит к потере времени и денег, и проиллюстрировал это на замечательном примере. Сразу же после террористической атаки 11 сентября резко упало доверие американцев к системе обеспечения безопасности полетов. Кови говорит, что до 11 сентября он приезжал в аэропорт примерно за полчаса до рейса и успевал быстро пройти досмотр. Но после того как министерство транспорта ужесточило меры безопасности, ему пришлось приезжать в аэропорт за два часа до вылета внутренними рейсами и за три часа до вылета международными рейсами. Падение доверия привело к снижению скорости передвижения и повышению цен.
Слишком часто мы говорим о доверии так, словно это разовый акт. Но на самом деле это форма отношений между доверителем и доверенным лицом. Как для танго, так и для доверия нужны два человека. Роль доверителя состоит в том, чтобы взять на себя риск доверия, а роль доверенного лица – в том, чтобы показать, что ему можно доверять. Когда оба человека хорошо исполняют свои роли, между ними возникают доверительные отношения.
Доверие не является односторонним, потому что люди периодически меняются ролями. Доверитель становится доверенным лицом, и наоборот. Это улица с двухсторонним движением. Если какая-то из сторон не справляется со своей ролью, доверие пропадает.
Вот как авторы Джеймс Кузес и Барри Познер объясняют важность доверия к лидерам:
В конечном счете только вы можете решить, стоит ли брать на себя риск доверия другим людям и оправдан ли он. Это означает, что если вы хотите, чтобы другие вам доверяли, то должны активно проявить инициативу и не можете ждать, пока другие сделают первый шаг. По мнению многих лидеров, доверие – это рискованная игра, в которой лидеры должны первыми сделать ставку. Лидеры всегда считают, что ставка стоит риска. Засевая семена доверия, они создают в организациях поля сотрудничества, необходимые для достижения выдающихся результатов.
