Четвертая книга «Стратегическое единство» раскрывает основные принципы развертывания стратегии на операционном уровне и создания синергии между стратегическими бизнес-единицами (СБЕ), а также между ними и стратегическими функциональными единицами (СФЕ), организацией и ее партнерами, поставщиками и т. д.
Кроме представленных выше четырех работ с разрешения Каплана и Нортона издательством «Олимп — Бизнес» была выпущена книга «Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей». Она явилась неким собранием наиболее интересных статей и кейсов, опубликованных в разные периоды в журнале «Balanced Scorecard Report». В книге на примерах организаций, вошедших в Зал славы ССП Palladium / Balanced Scorecard Collaborative[1], можно увидеть, каких прорывных результатов достигают организации, проходя весь маршрут изменений.
АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ, ПОДХОДОВ И РЕШЕНИЙ
Сейчас, в период кризиса, как никогда важно задуматься о своей стратегии, организационных изменениях, соответственной «сонастройке» систем, людей и процессов. Сила любой организации в ее людях, их эмоциональной энергетике, вере в лидеров и будущее. Запуск проекта внедрения концепции и подходов Каплана и Нортона может сплотить команду, поднять общий энергетический потенциал, дать сотрудникам необходимую уверенность.
Как и раньше, акционеры и топ-менеджмент компаний, думая о будущем, независимо от масштабов деятельности задают себе примерно одни и те же вопросы. Как подойти к формулированию стратегии и организовать работу по ее исполнению? Как привести в стратегическое соответствие системы, технологии, инструменты и людей? Как создать адекватные системы оценки, индикаторов и показателей? И самое главное и сложное — как спланировать и организовать деятельность подразделений и сотрудников, чтобы параллельно с текущей работой решать и стратегические задачи?
Несмотря на то что на разработку стратегии тратится много усилий, времени и средств, чаще всего она так и остается на бумаге. И хотя потребность в ясной стратегии и заинтересованность в ее реализации очевидны, процессы стратегического планирования в большинстве своем носят эпизодический, хаотичный и, мягко говоря, слабо формализованный характер. Как правило, работа над стратегией заканчивается ее описанием на корпоративном уровне. Только некоторые организации увязывают стратегию с операционной деятельностью и делают процесс исполнения стратегий непрерывным.
