Ну и бардак! Просто нонсенс для настолько успешной компании. Один мой друг сначала не поверил, когда я ему об этом рассказала. В The New Yorker, сказал он, факт-чекеры[9] никогда бы не стали отчитываться главным редакторам, потому что только начальник отдела факт-чекинга разбирается в их работе.
Что происходило в Google? На самом деле среди «единорогов»[10] Кремниевой долины (когда компания, возглавляемая невероятно яркими, но неопытными людьми, становится успешной) может произойти все, что угодно. Но я-то кайфовала от этого бардака, потому меня и наняли. В свои тридцать семь я была старше своего босса на десять лет, старше среднестатистического гугловца. Иными словами, я была «надзором взрослых».
И точно знала, что делать. Вместо одной команды из ста человек, где каждый занимался всем по чуть-чуть, с управленческой структурой, организованной случайным образом, я создала пять небольших команд. Каждого менеджера назначила ответственным только за одну задачу: либо за согласования, либо за адаптацию, либо за управление аккаунтами, либо за техподдержку, либо за политику. Затем я перемешала подчиненных этих менеджеров так, чтобы те, кто был склонен к активным продажам, работали в одной команде и отчитывались менеджеру, отвечавшему за управление учетными записями. Те, кто подходил к работе структурированно, попали в команду под руководством менеджера, отвечавшего за реализацию политики; и так далее. Теперь боссы могли разобраться в задачах и помочь своим подчиненным, а также – что очень важно – несли персональную ответственность.
Абсолютно обоснованные перемены, разве нет? Результат: трое из пяти подчиненных пожаловались моему боссу, Шерил Сэндберг, на то, что со мной невозможно работать – я слишком деспотична и оставила многих без права на принятие решений. Один рассказал даже, что чувствует «грусть, тоску и будто его забыли». Все трое ушли в другие команды Google, поскольку могли и никто их в этом не ограничивал.
В чем же я ошиблась? То, что должно было произойти, казалось мне очевидным. Я пошла к Шерил за советом.
Она согласилась с тем, как я реструктурировала работу, но не с тем, как я к этому подошла.
– Ким, ты движешься слишком быстро. Это – как крутить длинную веревку, – сказала Шерил, сделав над своей головой жест, будто размахивала хлыстом. – Тебе не кажется, что она крутится слишком сильно, потому что ты стоишь в центре и держишь ее, едва шевеля кистью. Но тем, кто находится «на конце» этой веревки, приходится цепляться что есть силы. Это страшно. Нельзя так поступать с людьми и думать, что они все равно останутся рядом.
