Не давайте концентрации на результате мешать вам заботиться о тех, с кем вы работаете. Я совершила эту ошибку, когда только устроилась в Google и была чрезвычайно зациклена на завершении работ в краткие сроки. В итоге это стало меня замедлять.
Команда AdSense, которую я возглавляла, отвечала за продажи и техническую поддержку малой и средней клиентуры. У нас было пять главных задач: согласовывать новых клиентов, регистрировать их, предлагать управление учетными записями, обеспечивать техподдержку и следить за соблюдением политики компании. Этой работой занималось около ста человек, а ко времени моего прихода все начало расти так быстро, что каждый мог урвать себе кусок – все занимались всем понемногу. Когда команда начала отставать по согласованиям, кто-то, заметив это, разослал сотне людей письмо: «Пожалуйста, прекратите делать, что делаете, и срочно займитесь согласованиями». Если бы этого никто не заметил, мы просто начали бы отставать все больше. В Google все были одержимы данными, так что все отслеживалось. Но, когда цифры начали меняться не в том направлении, возникло коллективное чувство вины, а не четкий план решения проблемы, поскольку никто ни за что не отвечал. Мы плохо делали свою работу, и каждый был напряжен до предела.
Один из моих наставников как-то сказал мне:
– Между успехом и неудачей – тонкая грань». Теперь я поняла, что он имел в виду. При любом раскладе наш рост шел отличными темпами, но затем стало ясно, что все могло быть гораздо лучше, если бы мы не действовали, как футбольная команда семилеток: все бегают за мячом и ни у одного нет своей позиции.
Например, задав кучу вопросов, я поняла, что мы вообще не занимаемся учетными записями (то есть не работали с крупными клиентами, не помогали им стать лучше, что принесло бы и им, и Google больше денег). Когда спросила почему, ответом было:
– Это не по-гугловски! Ко всем нашим клиентам мы относимся одинаково, невзирая на то, насколько они маленькие или большие. На предложение расставить приоритеты я получила такие взгляды, по которым стало понятно, что мои моральные устои попали под сомнение.
Иерархия была не идеальна, потому и не существовало реальной ответственности. Новичков случайным образом приставляли к тому менеджеру, у которого было меньше подчиненных. Не было определенных отношений между выполняемой ими работой и тем, кем были их боссы. И, согласно корпоративной культуре Google, никто на самом деле и не понимал, зачем вообще нужны боссы, разве что дать им «опыт работы на руководящей должности», чтобы они смогли пойти в бизнес-школу. Наличие босса на бумаге было необходимым злом, с которым приходилось мириться, чтобы потом самим стать боссами и пойти в бизнес-школу.
