Радикальная прямота | страница 67

В то время, как я это пишу, мой знакомый из высшего руководства откладывает увольнение плохого менеджера, который решил ни на кого не кричать, пока не раздобудет достаточно фактов. У одного из его подчиненных появилась аллергическая сыпь, другой уже много месяцев нормально не спал. А работа продолжается. Этот менеджер полагает, что увольнение данных сотрудников – вопрос времени, так что все это очень походит на игру в кошки-мышки. Никому в такой ситуации не может быть «приятно».

Менеджер, посмотри на себя в зеркало!

Одна из наиболее сбивающих с толку дилемм в менеджменте – когда тот, кто, казалось бы, должен брать на себя все больше и развиваться, начинает справляться хуже и хуже. Я видела, как подобное происходит по пяти разным причинам, которые стоит упомянуть.

Неподходящая роль

Иногда получается так, что вы определяете отличного специалиста не на ту роль. Это я называю «взгляни на себя в зеркало» – если вы дали кому-то не ту должность, то низкая продуктивность – ваша вина. Если так случилось, нужно дать человеку правильную роль.

Например, однажды я назначила Мариву, одного из самых сильных лидеров, с кем мне приходилось работать, ответственной за выполнение сложнейшей для команды задачи. Решение казалось очевидным: даешь продуктивным людям самую сложную проблему – и дело в шляпе. Так ведь? Но не в этот раз. Марива была хорошим руководителем и сияла в этой должности. Ее новой работой было руководить командой гораздо меньших размеров. Потенциал огромен, а возможностей не так много. Время шло, а команда все не приближалась к реализации своего потенциала. Казалось, она была демотивирована, а Мариве просто стало скучно. Это ее не захватывало. Я спросила, нет ли у нее каких-то проблем в личной жизни, она сказала – нет. Стала подбадривать ее, чтобы она старалась лучше. Ничего не изменилось, так что я дала ей самую низкую оценку в рейтинге, а в следующем квартале – еще ниже. Мы детально обсудили с Маривой, почему все так плохо. Отрицать ничего она не стала, но не смогла и внятно объяснить, почему так происходит. Я недоумевала все больше и начала беспокоиться за ее будущую карьеру.

И лишь потом меня осенило: задача, которую я ей дала, была аналитического плана. Человек, наиболее подходящий для решения таких проблем, проводил бы 75 % рабочего времени за столом, считая цифры. А дар Маривы – быть потрясающим боссом.

Выходит, я заперла ее в офисе со всеми этими таблицами, там, где она не могла развивать свой талант, вместо того чтобы вернуть ее к людям. Поделившись с ней этой мыслью, я увидела на ее лице выражение огромного облегчения. Разумеется, где-то глубоко внутри Марива понимала, в чем проблема, но не хотела ни оправдываться, ни винить меня. К счастью, к этому времени появилась яркая менеджерская задача, для решения которой требовалось возглавить команду из семисот человек. Я назначила Мариву, и она вновь стала одной из лучших не только в моей команде, но и во всей компании.