Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний | страница 39

Кроме показателей подразделений в структуру премии каждого сотрудника компании были включены два обязательных показателя:

1. Степень достижения утвержденного планового значения EBITDA за период – как общий показатель работы компании в целом, для усиления заинтересованности каждого сотрудника в достижении общей цели.

2. Личная эффективность сотрудника в периоде премирования – для оценки прикладываемых усилий к достижениям установленных целей, а также уровня исполнительской дисциплины. Оценка по данному показателю была формализована и проводилась руководителями для каждого сотрудника по утвержденной форме.

Таким образом, в структуре премии сформировались три уровня показателей (рис. 10.1):

1. Уровень компании (EBITDA).

2. Уровень подразделения (общие показатели подразделения, от 3 до 5).

3. Уровень сотрудника (личная эффективность).

При этом доля первого показателя в структуре премии возрастала с ростом уровня должности, а доля второго, напротив, убывала. Долю третьего показателя было решено установить единой для всех должностей компании – на уровне 20 %. Решение по третьему показателю может показаться спорным, но оно было компромиссным после длительных обсуждений с руководителями разных уровней.

Целевые размеры премий было решено установить в зависимости от грейда должности и принадлежности подразделения к производственному или административно-управленческому блоку, соблюдая следующие принципы:

• с ростом уровня должности возрастает плановый размер премии как отражение роста влияния на общий результат деятельности;

• специалисты производственных подразделений влияют на достижение финансового результата компании в целом в большей степени, чем поддерживающих (административно-управленческих).

Выдержка из обобщенной утвержденной структуры премии для всей компании приведена в табл. 10.1.

Было решено, что расчет выполнения по каждому из уровней показателей будет независимым, таким образом, чтобы, к примеру, подразделение, полностью достигшее установленных плановых значений показателей уровня подразделения, премировалось за это независимо от результатов работы других подразделений, а добросовестный работник мог рассчитывать на поощрение в виде 20 % от планового размера премии независимо от результатов работы подразделения и компании. С данным подходом можно поспорить, но в компании, для которой разрабатывалась система премирования, в силу специфики бизнеса существовали совершенно определенные причины для такого решения, в частности, такие как высокая волатильность производственных показателей, малые допустимые отклонения от плановых значений, высокое влияние внешних факторов на достижение результатов. По этим же причинам был установлен несколько отличающийся от классического подхода способ расчета денежной премии в зависимости от выполнения показателей: пороговое значение итогового процента результативности не устанавливалось, премия рассчитывалась по итоговому проценту независимо от его величины без применения шкалы значений.