Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний | страница 40

Результатом данной работы стали согласованные и утвержденные карты показателей для каждого подразделения, содержащие цели, показатели их выполнения, методики расчетов показателей, а также правила перевода фактических значений показателей в оценку результативности по показателю. Для большинства показателей устанавливались пороговые минимальные и максимальные значения и применялся расчет, в котором минимально допустимое значение по любому показателю приравнивалось к 75 % исполнения показателя, а максимальное и более – к 125 %, промежуточные значения рассчитывались пропорционально. Пример такой карты и итогового расчета по условным фактическим значениям приведен в табл. 10.2.

Разберем для лучшего понимания подробнее расчет результативности одного из показателей: «Среднедневное превышение лимита по ДЗ (дебиторской задолженности) за период». Показатель – так называемый обратный, т. е. чем меньше его фактическое значение, тем для компании лучше. Плановые значения показателя и результативности в процентах установлены и рассчитываются следующим образом:

• Отношение фактического значения данного показателя за период к плановому не должно превышать 105 %, это является пороговым значением и в системе оценки результативности приравнивается к 75 % исполнения задачи. Соответственно, промежуточные значения показателя между пороговым и плановым переводятся в результативность пропорционально: 104 % по показателю = 80 % результативности, 103 % = 85 %, 102 % = 90 % результативности и т. д.

• Аналогично с максимальным значением: отношение факта к плану 95 % и менее приравниваются к 125 % результативности по показателю, промежуточные значения в пропорции 99 % = 105 % результативности, 98 % = 110 % результативности и т. д.

• В приведенном примере фактическое значение 53 % по описанной системе приравнивается к 125 % результативности, что и указано в соответствующем столбце.

Что касается периодичности премирования, вопрос вызвал много споров. Большинство руководителей настаивало на сохранении периодичности в один квартал, кто-то предлагал переход на годовое премирование. Было рассмотрено немало вариантов, прежде чем выработалось окончательное компромиссное решение:

1. Часть общей премии, рассчитываемая по показателю компании, считается и выплачивается всем сотрудникам один раз в год по итогам работы за год.

2. Для производственных подразделений премия по показателям подразделения рассчитывается и выплачивается ежеквартально, по показателю личной эффективности – раз в полгода.