Основные проблемы, которыми страдала старая система премирования и которые нужно было решить в новой системе, были следующими:
• главным условием премирования для всех сотрудников компании являлся устаревший производственный показатель, который не отражал эффективность деятельности подавляющего большинства подразделений и фактическое значение которого не зависело от большинства подразделений;
• отсутствовали показатели оценки работы административно-управленческих подразделений и должностей, наличие и размер премии зависели от выполнения плана по устаревшему производственному показателю, связь усилий и вознаграждения полностью отсутствовала, что значительно снижало вовлеченность и являлось сильным фактором демотивации;
• размеры премий не были сбалансированными, могли отличаться в четыре раза по равнозначным должностям;
• существовавшие показатели и структура премирования крайне устарели, не соответствовали целям компании и современным подходам к мотивации.
В начале разработки системы для руководства компании была проведена презентация по системе мотивации на основании оценки эффективности деятельности с применением KPI. В результате ряда обсуждений с участием руководства были обозначены основные принципы новой системы мотивации компании:
• премия должна зависеть от результатов работы, иметь прозрачный расчет;
• для всех сотрудников компании должен быть установлен единый показатель, отражающий общую эффективность работы компании;
• не должно быть единого условия для выплаты премии, например оценка эффективности работы финансового отдела не должна полностью зависеть от результатов работы коммерческого департамента;
• целевой размер премии для конкретной должности должен быть связан с вкладом данной должности в достижение общих результатов компании, т. е. с местом должности в системе грейдов;
• KPI должны разрабатываться для функциональных подразделений до уровня отдела и для руководителей, в подчинении которых находится несколько подразделений;
• для оценки личного вклада сотрудника в достижение целевых показателей подразделений вводится показатель «личная эффективность», оценка данного показателя должна быть формализована и производиться непосредственным руководителем сотрудника.
Подразделения и, соответственно, должности компании условно делились на две группы: производственные и административно-управленческие. Так как разработка пула производственных KPI была начата заблаговременно и велась параллельно с разработкой системы грейдов, предложения по перечню показателей, отражавших эффективность деятельности производственных подразделений компании, к моменту начала серии обсуждений уже были готовы. По административно-управленческим подразделениям компании показатели нужно было разрабатывать с нуля. С руководителями каждого подразделения компании был проведен ряд встреч, часть из которых проходила с участием генерального директора, с целью обсуждения и выработки окончательного перечня показателей и их веса в общей оценке эффективности, а также методики расчета каждого показателя, так как для производственных показателей расчеты могли быть довольно сложными. Также проводились совместные встречи с руководителями нескольких подразделений, имеющих одинаковые или взаимосвязанные показатели, для выработки единого понимания формулировок и степени влияния каждого из подразделений на достижение тех или иных показателей. Данная работа потребовала активного участия планово-экономического и аналитического подразделений компании, которые планировали и производили фактические расчеты по текущим финансовым и производственным показателям либо должны были разработать новые формулы и методики расчетов новых показателей, родившихся в результате обсуждений и ранее не применявшихся в анализе производственной деятельности.
