Одна компания, производящая товары широкого потребления, множество раз сталкивалась с данной проблемой, вследствие чего никак не могла довести до завершения несколько крупных проектов, способных упростить работу отделам кадров и информационных технологий, а также системам обеспечения качества, то есть критически важным. Хотя в какой-то момент стало ясно, что причина проблемы – это недостаточная компетентность команды топ-менеджеров и существующая инфраструктура управления, хорошее отношение генерального директора к своим непосредственным подчиненным и его сосредоточенность на проблемах, не имеющих отношения к компании, мешали ему осуществить необходимые изменения. Производительность компании упала, инновации внедрялись все реже, а работникам пришлось столкнуться с неавтоматизированными процессами, некачественными технологиями и недостаточно хорошими поставщиками. Клиенты были недовольны сервисом и поддержкой. Проекты, которые все никак не могли завершиться, поглощали массу нужных ресурсов, бизнес компании страдал, а ее будущий рост оказывался под вопросом.
На этот раз «человеком со стороны» оказался я сам. Мы вместе с командой руководителей изучили деятельность компании, прогнозы в отношении ее доходов и объем свободных денежных средств. Чтобы понять, какие ресурсы мы можем выделить на текущие проекты, нам пришлось осознать, какие финансовые реалии ждут компанию в следующем году.
Затем мы набросали план на уровне всей компании. Это был действительно черновик, а не окончательный документ. Я потратил много времени на то, чтобы помочь команде руководителей понять, в чем состоят самые важные цели, а затем с учетом нового знания создать стратегию для движения вперед. Топ-менеджеры компании расставили проекты по приоритетам – от некоторых пришлось отказаться, а другие были признаны абсолютно необходимыми. В компании разгорелась нешуточная борьба за то, что считать самыми важными проектами. Она заняла несколько дней, и в ней не было ничего забавного. Кто-то расстроился из-за того, что на его любимых проектах поставили крест. Кто-то повел себя слишком эмоционально. Члены команды, искренне заботившиеся о своей компании, много спорили о том, какой путь вперед будет самым верным.
В таких столкновениях нет ничего плохого, более того, они просто необходимы для принятия хороших решений. Нет смысла рассматривать и реализовывать проекты по очереди, поскольку это означает отсутствие конкуренции за ресурсы. Однако ни одна компания – особенно в секторе среднего бизнеса – не располагает неограниченными ресурсами. Если проекты не конкурируют друг с другом, они не смогут соединиться, подобно кусочкам пазла, в общую картину ресурсов компании и ее долгосрочной стратегии.
