Необходимо найти другой путь.
Любое потенциальное решение должно учитывать эти три разрыва. Оно должно предусматривать эффективное планирование, способы обеспечения согласованности и возможность сотрудникам действовать с учетом ситуации, в которой они оказались. Прежде всего предстоит поработать над тем, как определять и задавать направление, как поддерживать коммуникацию и какие модели поведения и ценности закладывать в основу совместной работы. В литературе по теме реализации стратегии разрывы упоминаются довольно часто, но не совсем понятно, что это за разрывы. В одной из последних книг речь идет о «разрыве между обещаниями и результатами», который сам является следствием «разрыва между тем, чего хотят достичь руководители компании, и способностью их организации этого добиться»[60]. Сведение проблемы исключительно к устранению разрыва в согласованности существенно ограничивает суть вопроса, однако на настоящий момент это самое распространенное из решений. Недавно была опубликована научная статья, в которой отслеживалась судьба 150 стратегических решений, принятых в 30 организациях за период с начала 1980-х годов. Авторы статьи сделали вывод, что «руководители лучше планируют реализацию решения, если по предыдущему опыту знают, как это делать». В противном случае им следует «воздержаться от этого, за исключением ситуаций, когда присутствует общая готовность к выполнению подобных действий», а «при определенных условиях» помогает хорошее планирование[61]. Консалтинговые компании также фокусируют внимание на том, как устранить «разрыв между стратегией и результатами», заставляя людей делать то, что нужно руководству. Некоторые даже рекомендуют использовать более подробную информацию и осуществлять более тщательный контроль[62].
По результатам опроса, проведенного Мичиганским университетом в 2005 году, был выявлен ряд препятствий на пути к реализации стратегии, первым из которых стало «прошлое или привычки» организации[63]. В большинстве случаев основной проблемой называлось «руководство». По мнению респондентов, решение в том, чтобы сосредоточить внимание на согласованности. Автор исследования ставит это под сомнение, выдвигая предположение, что хоть мы и вкладываем много сил в разработку стратегии и распространение информации о ней, но «мы не учитываем, что все изменится»[64]. Далее автор отмечает, что «великие компании отличает способность к изменениям». Такие компании прислушиваются к сотрудникам и клиентам и «используют эту информацию для разработки и пересмотра своих стратегий»
