Разрыв в результатах, как правило, влечет за собой усиление контроля. Самый распространенный инструмент контроля — показатели. По прошествии времени акцент смещается с конечных показателей на исходные, и в итоге действия каждого сотрудника подробно описывает, анализирует и контролирует горстка людей, которые относятся ко всем остальным так, словно стремятся стать вездесущими во внешнем и всемогущими во внутреннем мире организации. Такой контроль имеет свою цену. Деятельность тех, кто его осуществляет, увеличивает объем накладных расходов, а на плечи тех, кого контролируют, ложится еще более тяжелое бремя отчетности.
В технологической компании самым ощутимым следствием стала концентрация на внутреннем мире и цифрах, а не на внешней среде и том, что делать. В фармацевтической компании это выразилось в том, что одни отделы проверяли и анализировали решения других отделов. В обоих случаях руководители высшего звена, чтобы избежать риска, стремились все проверять и осуществляли тщательный надзор. Система вынуждала их действовать так, словно они не доверяют людям («Я хочу, чтобы вы отчитывались передо мной каждую неделю»). С другой стороны, на нижних уровнях организации люди утратили к ней доверие («Почему они не оставят меня в покое? Создается впечатление, что они просто ждут, чтобы я совершил ошибку»). Поведенческим индикатором стало стремление избегать риска и согласовывать все принимаемые решения, о чем свидетельствовало увеличение потока электронных писем.
Описанные естественные реакции не только не позволяют решить проблему, они еще больше ее усугубляют. Поскольку циклы «причина — следствие» носят системный и взаимнообратный характер, все три реакции взаимодействуют и усиливают одна другую. Сбор и обработка информации стоят денег и требуют времени. Необходимость в них диктуется стремлением к определенности — потребностью, которую невозможно удовлетворить. Со временем процесс принятия решений замедляется. Запрос на более подробную информацию — это естественная реакция на потребность обрести ясность. Но ясность и детализация — далеко не одно и то же. Подробная информация усиливает шум, а значит, мешает понять, что действительно имеет значение. Детали быстро меняются, поэтому чем больше подробностей в плане, тем менее он надежен. К тому же можно упустить благоприятную возможность: к моменту, когда необходимо будет принять решение, ситуация изменится, и опять потребуется собирать и анализировать информацию. Чем больше подробностей в плане действий, тем меньше люди получают возможностей что-то сделать и тем менее гибкими они становятся. Дополнительные инструменты контроля увеличивают затраты, еще сильнее замедляют процессы и уничтожают инициативу. Люди теряют мотивацию и фокусируются на ключевых показателях эффективности, которые для них становятся более важными, чем все остальное. Приверженность уступает место подчинению, энергия иссякает, а моральный дух падает. В итоге человек превращается в медлительного дорогостоящего робота.
