. Наконец хотя бы кто-то идентифицировал разрыв в результатах. Однако сводится ли устранение этого разрыва только к «пересмотру» самой стратегии? Автор переходит от разрыва в результатах к разрыву в знаниях, от непредвиденного результата к изменению плана. А почему бы просто не пересмотреть действия?
Столь упрощенная формулировка проблемы объясняется отсутствием теории. Пустоту восполнила разработка общей концепции трения. Но без теории все, что мы можем, — лишь наблюдать за тем, что происходит в компаниях. Мы увидим, что множество людей предпринимают множество действий, которые не дают значимых результатов. При этом существует масса причин такой неэффективности действий, так же как и масса способов решения этой проблемы. Некоторые из действий неэффективны, поскольку не совпадают с планом; некоторые бесполезны, потому что ситуация изменилась и они уже не имеют смысла, а некоторые безрезультатны, так как это изначально было не то, что следовало делать.
Один из самых опытных преподавателей в области реализации стратегии в США признает тот факт, что существует целый диапазон проблем, решение которых требует различных подходов. Причину этого он видит в полном отсутствии понимания того, что «стратегический успех требует “синхронного” взгляда на планирование и действие»[66]. По результатам опроса менеджеров он составил список восьми препятствий, которые необходимо преодолеть: разработка модели принятия решений или выполнения действий; понимание, как разработка стратегии сказывается на ее реализации; управление процессом перемен; понимание потенциала; организационная структура; контроль и обратная связь; формирование культуры, ориентированной на выполнение задач; лидерство, нацеленное на достижение целей. Автор утверждает, что эффективное решение всех этих задач «гарантирует успешную реализацию стратегии»[67].
Это смелое заявление. Понимание необходимости добиться того, чтобы люди делали, что вам нужно, обнадеживает, а представленный выше список не вызывает никаких возражений. Тем не менее это всего лишь список, основанный на анализе симптомов, а не причин. Он не носит системного характера. Он неявно признает существование трех разрывов и дает ряд разумных советов, как работать более эффективно, но не исходит из причин возникновения проблем. Бизнес-организация — это сложная адаптивная система. И мы должны понять ее как систему, чтобы знать, где и как внести необходимые изменения.
