Искусство действия | страница 174
А решение этой проблемы было найдено еще за полвека до того, как Тейлор озвучил свои идеи. Вот только он о нем не знал. И вряд ли его можно в этом винить.
Одним из непосредственных наблюдателей событий франко-прусской войны 1870 года был 17-летний американский студент Гаррингтон Эмерсон. Его дед основал железнодорожную компанию, где Эмерсон, вернувшись в 1876 году из Европы, начал работать сначала в качестве агента, а затем в качестве консультанта других железнодорожных компаний. Эмерсона повергла в отчаяние неэффективность этих компаний, поэтому он начал искать, как адаптировать подход Тейлора к ситуации, с которой он столкнулся. В 1913 году он опубликовал книгу «Двенадцать принципов производительности»[307], в которой в том числе изложил свои идеи. Героем Эмерсона был фон Мольтке, который, как он писал в своей книге, задействовал «естественные законы» и реализовал их при содействии своего штаба, что позволило ему добиться «колоссальных успехов»[308]. Достижением, которое выделяет Эмерсон, была не сама кампания, а мобилизация, руководство перемещением миллиона людей благодаря «безупречной подготовке»: «У прусской армии не было ни рельсового пути, ни усовершенствованных паровозов, ни выверенных сигнальных башен, зато у нее была безупречная подготовка, не упускавшая ни одной мелкой детали». Эмерсон считал, что именно это позволило «великому диспетчеру» вести «кровопролитные бои, решавшие судьбу государств, в назначенное время и в назначенном месте»[309].
Эмерсон поспешно сделал ошибочный вывод, будто все, что делал фон Мольтке, было заранее запланировано. Таким образом, по сути, он согласился с мнением Тейлора, что для максимального повышения производительности все бизнес-операции должны быть стандартизованы. Фон Мольтке же в свое время пришел к выводу, что ему необходимо (и он может) обеспечить согласованность и автономию, производительность и эффективность.
Три уровня позволяют нам выбрать, где провести черту между стратегией, тактикой и исполнением. Здесь нет никаких правил: положение черты определяется потребностями компании, как показано на рис. 22.
Рис. 22. Формирование бизнес-модели
Для некоторых компаний тактика играет очень важную роль. Тактическое преимущество над конкурентом может превратиться в стратегическое. Например, управление сетью пабов подразумевает ежедневную организацию работы большого числа сотрудников. Неэффективное составление еженедельного графика работы персонала может существенно влиять на издержки, а снижение стандартов обслуживания отразится на доходах.
