Искусство действия | страница 173

Для того чтобы донести замысел до командования армиями, фон Мольтке отправил в каждую из них одного из трех старших офицеров генерального штаба. На месте они осуществляли контроль, передавали его рекомендации и докладывали ему о том, что происходит в войсках. Кроме того, в штаб-квартире фон Мольтке было еще девять полностью обученных офицеров, в подчинении у которых находились 70 военнослужащих, занимавшихся текущими делами, такими как обработка входящих сообщений, оформление заявок и так далее[306]. Другими словами, прусской армией руководили чуть более десяти человек.

Трудно говорить о чем-то, если это что-то не имеет названия, а в бизнесе, к сожалению, не проводится различие между стратегией, операциями и тактикой. Пытаясь реализовать стратегию, мы рискуем вести себя подобно британской армии в первый день битвы на Сомме. Стратегия носит единый и обязательный характер, а тактика — стандартизованный и обязательный. До тех пор пока мы не создадим третий уровень, у всех будут связаны руки. А если мы не очертим его границы, мы откроем дорогу хаосу.

Мы сталкиваемся и с другими трудностями, поскольку часто используем термины «тактика» и «операции» как взаимозаменяемые. Было бы целесообразно отойти от военной терминологии и обозначать уровень операций как уровень «исполнения».

В сфере бизнеса мы имеем довольно расплывчатое представление о трех рассматриваемых уровнях; на практике мы пытаемся закрыть пропасть между стратегией и тактикой с помощью целевых показателей и проектов за рамками текущей деятельности, как показано на рис. 21.

Рис. 21. Свобода действий и ее границы

В худшем случае мы получаем слишком перегруженных работой руководителей, которые воспринимают стратегию как вмешательство центра в процесс управления «реальным бизнесом». Стратегия ограничивает руководителей так же, как и тактика. Повторяющиеся процессы (такие как выставление счетов-фактур и их оплата, составление отчетов о расходах и оценка эффективности работы сотрудников) стандартизованы, чтобы обеспечить производительность и согласованность. Однако если нет уровня операций, которые бы их блокировали, их объем неизбежно растет, лишая руководителей на местах свободы.

Трехуровневый подход помогает осмыслить наследие, доставшееся нам от научного менеджмента. Идеи Тейлора выдержали испытание временем. В качестве приза нам досталась производительность, и ни одна компания не может позволить себе работать неэффективно. Однако Тейлор сделал свой подход универсальным, он применил его ко всем направлениям деятельности, хотя стоило бы ограничиться областью тактики. Таким образом, Тейлор породил проблему, с которой столкнулись компании, пытающиеся 50 лет спустя придерживаться его непреложных принципов. Мир изменился, и ошибка Тейлора стала очевидной.