Искусство действия | страница 157

для всей организации. Ведь формирование единого процесса — это всего лишь вопрос объединения разрозненных элементов, которые большей частью уже существуют. Поскольку этот процесс носит унифицированный характер, выше вероятность слаженных действий и меньше риск, что один элемент будет мешать другому. На рис. 18 представлен пример такого процесса.

Рис. 18. Единый процесс

Как правило, официальное включение этого процесса в годовой цикл планирования в большинстве компаний обеспечивает согласованность планов, действий, ресурсов и стимулов. Однако, если это процесс рассчитан на год, сам по себе он не будет стимулировать адаптивное поведение и не сделает организацию гибкой. Он создаст условия для определенных изменений на нижних уровнях, но цели и ресурсы в течение года будут зафиксированы. Во многих бизнес-ситуациях этого недостаточно. Как правило, возникает необходимость чаще пересматривать стратегию, например, если требуется выяснить, какие результаты мы получили, какие коррективы они вносят в наши действия и как лучше перераспределить ресурсы. В книге, опубликованной в 2001 году, Роберт Каплан и Дэвид Нортон приводят результаты исследования, согласно которому «78% компаний на протяжении финансового цикла не меняют свой бюджет»[269]^>, [270]. Причины этого не совсем понятны, однако на первый план, пожалуй, выходят два фактора.

Первый: принято считать, что нет необходимости отклоняться от годового финансового цикла планирования и подсчета результатов. Формирование бюджета — достаточно трудоемкая работа, проведение которой даже раз в год практически останавливает компанию. Так зачем же создавать еще больше проблем? Дело в том, что бюджет — это вопрос деловой, и в большинстве случаев все, что необходимо, — внести небольшие корректировки. Существенная часть затратной базы останется неизменной, но если мы хотим сохранить гибкость, мы должны иметь возможность на протяжении года куда-то вкладывать больше средств, а где-то ограничивать расходы.

Второй: финансовые рынки любят предсказуемость. Им нравится, чтобы стратегии были планами, и чтобы все шло в соответствии с ними. Отклонение от плана считается невыполнением взятых на себя обязательств. И хотя такой подход считается вполне оправданным и целесообразным, он устарел еще 150 лет назад и утратил связь с действительностью. Сторонникам подобной точки зрения стоит задуматься над тем, что гибкость — очень ценное качество и что гибкая организация не только более устойчива и лучше выдерживает непредвиденные удары извне, но и способна использовать непредвиденные возможности. Следовательно, такая организация, скорее всего, сделает больше, чем ожидалось, а значит, сможет увеличить стоимость своих акций или как минимум пойти наперекор