Искусство действия | страница 158
Результатом единого процесса не должен становиться застой. Его задача — сформировать операционный ритм, который будет обеспечивать гибкость на протяжении всего года. Квартальный цикл вполне управляем, поэтому годовой бюджет становится скользящим прогнозом[272]. Пример того, как может выглядеть операционный ритм, представлен на рис. 19.
Рис. 19. Операционный ритм
На протяжении года анализ стратегии и бюджета проводится в марте, июне / июле и сентябре. Подготовка к следующему году происходит в ноябре. В приведенном выше примере человек, отвечавший за этот процесс, утверждал, что, если СЕО в середине года решит пересмотреть свои намерения, компании не составит труда скорректировать бюджет и адаптироваться к этим изменениям[273].
Основной темой каждого обзора является вопрос: «Изменилась ли ситуация?» Именно в этот момент на первый план выходят показатели, но одних только показателей недостаточно. Участники процесса должны найти ответы на вопросы «Почему?» и «Что в этой связи мы должны сейчас делать?». Ответы требуют прямого наблюдения и обсуждения причинно-следственных связей. Окончательное решение принимается в зависимости от того, к какому из трех выводов пришли участники.
1. То, что мы делаем, — правильно, поэтому мы продолжим действовать в заданном направлении: нужные результаты еще не получены.
2а. Основная задача — правильная, но таким способом мы не добьемся желаемых результатов, поэтому мы должны действовать иначе.
2б. Основная задача — правильная, но мы столкнулись с непредвиденными обстоятельствами, которые дают нам благоприятную возможность, поэтому мы должны использовать эту возможность, а значит, придется действовать иначе.
3. Нам необходимо изменить задачу.
Самыми частыми выводами становятся 1 или 2а. В этом случае совершаются необходимые действия, и затем информация передается на следующий уровень. Если команда пришла к выводу под номером 3, следует сначала проинформировать вышестоящий уровень, поскольку от этого будут зависеть дальнейшие действия.
В период между обзорами проводятся совещания, на которых рассматриваются такие вопросы, как реакция клиентов на перемены, эффективность работы сотрудников, их мотивация. Внимание полностью уделяется конкретной ситуации. Основная задача — не просто обсудить, что произошло до настоящего момента, а определить дальнейшие действия, даже если ничего не изменилось. Это позволяет не только скорректировать стратегию, но и убедиться в том, что стратегия верная, и ускорить ее реализацию.
