.
Формирование общей культуры — это длинный и трудный процесс, однако некоторые элементы этого процесса могут оказывать значительное влияние. Компания British Airways менее чем за пять лет внесла достаточно серьезные изменения в свою культуру. Это удалось сделать, сфокусировавшись на тех вещах, над которыми работал еще фон Мольтке. По словам Маршалла, изменения «начинаются и заканчиваются тем, как сотрудников обучают, воспитывают и как ими руководят»[246]. Если работодатель Трейси хочет, чтобы она использовала свободу действий, предоставленную ей для того, чтобы она могла адаптировать свои поступки к текущей ситуации, он должен внимательно относиться к тому, как он подбирает сотрудников, как их обучает, какие условия для них создает и как ими руководит.
Давайте вернемся к Трейси в тот момент, когда мы оставили ее за стойкой в размышлениях, что ей делать. У нее есть вся информация, необходимая для принятия решения. Трейси поняла стратегию компании и что эта стратегия значит для нее. Она приняла компромиссное решение. Она готова использовать предоставленную ей свободу действий, чтобы посадить запыхавшегося клиента на самолет.
И все же порой Трейси колеблется.
Она готова действовать, поскольку поняла, что нужно делать. Но быть готовым недостаточно. Для того чтобы действовать, необходимо иметь желание и способность сделать это. Для того чтобы у Трейси были желание и способность, ей нужна поддержка — как физическая, так и моральная. Организация должна предоставить Трейси средства, необходимые для выполнения соответствующих действий; кроме того, Трейси нужна уверенность — в себе, в реакции своего начальства и всей организации в целом. Желание и способность часто идут рука об руку. Если Трейси не уверена в том, что она или кто-то другой сможет сделать то, что необходимо, она может не захотеть действовать.
Нам следовало бы учитывать разницу между готовностью, желанием и способностью. Если все идет не так, как нам нужно, мы чаще всего исходим из того, что люди чего-то не поняли. Однако бывает и так, что повторение идеи не дает никакого эффекта. В некоторых случаях люди прекрасно все понимают, но не видят, какая им от этого выгода, не верят в то, что организация способна это сделать, или сомневаются, что имеется в виду именно то, что сказано. Люди демонстрируют подчинение, основанное на независимом мышлении, только в случае, если у них есть средства выполнить действие и они действуют в атмосфере доверия. И первое, что необходимо, — включить в эту атмосферу правильных людей.
