. Сам фон Мольтке говорил, что в результате подобной практики 99 офицеров из 100 в той или иной ситуации поступили бы так же, как он сам
[240].
Фон Мольтке создал единую операционную модель, благодаря которой его генералы усваивали общую доктрину, основанную скорее на принципах, а не на правилах. Его методы подразумевали не только формирование того, что Крис Аржирис и Дональд Шон называли «одинарным циклом обучения», то есть когда организация учится корректировать свои действия, с тем чтобы продолжить текущую политику и решить текущие задачи, но и «двойной цикл обучения», когда коррективы вносятся в политику, задачи и нормы поведения[241].
Фон Мольтке подкреплял нормы поведения тем, как он реагировал на ошибки. Он знал, что наказание за один случай неправильного суждения похоронит любые попытки стимулировать инициативность офицеров на ближайшие годы. «Легко судить кого-то после свершившегося, — писал он. — Именно по этой причине, прежде чем осуждать генералов, необходимо хорошо подумать»[242]. Этот принцип получил статус официального и применялся не только к генералам, но и ко всем офицерам. В полевом уставе 1888 года есть такое предложение: «Все командиры должны помнить о том, что бездействие или неспособность действовать — это более серьезный проступок, чем ошибка в выборе средств»[243]. Офицеры высшего ранга получили указание воздерживаться от жесткой или оскорбительной критики, чтобы не подрывать уверенность подчиненных в своих силах. Вместо этого они должны были хвалить их за проявление инициативы и поправлять так, чтобы те чему-то научились. В противном случае, как писал один из генералов, «в стремлении предотвратить одну ошибку вы уничтожите сотню положительных инициатив»[244].
Фон Мольтке пошел еще дальше: он зачислял в генеральный штаб только тех офицеров, кто доказал свою готовность не подчиняться приказам, по крайней мере во время обучения. В наше время немногие готовы поступать настолько радикально.
Тем не менее Колин Маршалл первым одобрил бы полевой устав 1888 года:
Мы осознаём, что сотрудники (к числу которых относимся все мы) не всегда бывают правы, но пусть они лучше совершают ошибки, чем даже не пытаются решить проблемы клиентов. Мы призываем своих менеджеров не обрушиваться на сотрудников подобно тонне кирпича, если принятое ими решение оказалось ошибочным. Мы хотим, чтобы вместо этого менеджеры объяснили, почему решение было неправильным и каким должно было быть правильное решение, чтобы в следующий раз сотрудник, оказавшись в аналогичной ситуации, поступил правильно
