Компания McKinsey популяризовала тему человеческого фактора в контексте «войны за таланты». В связи с неблагоприятными демографическими факторами и усилением глобальной конкуренции многим компаниям все труднее находить сотрудников уровня А[247]. McKinsey рекомендовала компаниям сделать себя более привлекательными для немногочисленных специалистов с высоким потенциалом, которые ищут работу, и инвестировать в тех, кого им все же удается привлечь[248]. Дело в том, что инстинктивная реакция на три разрыва вынуждает компании вести войну с талантами, особенно с собственными, поэтому внесение ясности в этот вопрос может улучшить их положение.
В конце концов войну за таланты выиграют некоторые банки и компании, которые предоставляют зависящие от найма сотрудников уровня А профессиональные услуги и поэтому готовы платить любые деньги, чтобы их привлечь. Большинство же организаций чаще всего нанимают людей со средними способностями. Как создать организацию, которая позволит сотрудникам со средними способностями обеспечивать результаты выше средних? Это поистине сложная, но и интересная задача, в решении которой сотрудники уровня А играют важную роль, поскольку, подобно генеральному штабу фон Мольтке, они могут выступать в качестве фактора повышения эффективности средних сотрудников. Важны не результаты отдельных «звезд», а эффективность работы всего коллектива. Большинство организаций могли бы существенно ее повысить, если бы раскрыли потенциал своих сотрудников, независимо от того, талантливы те или нет[249].
Важно, кого вы принимаете на работу в компанию и на какие должности назначаете. Так же, как одни сотрудники могут выступать фактором повышения эффективности, другие могут стать факторами ее падения. Не все люди способны работать в соответствии с принципами направленного оппортунизма. Их можно разделить на две основные категории.
Первая: сотрудники, которые предпочитают, чтобы им говорили, что именно нужно делать, и придерживаются соответствующих процедур. Ответственность вызывает у них дискомфорт, им не хватает уверенности в себе, чтобы выносить независимые суждения. Именно поэтому они перекладывают свои обязанности на вышестоящие уровни, постоянно обращаясь за указаниями. Вторая: люди, которым свойственна естественная авторитарность. Они чувствуют себя в безопасности, только если держат все под своим контролем. Неопределенность вызывает у них дискомфорт, к тому же они слишком недоверчивы, чтобы делегировать кому-то свои полномочия. И поэтому они занимаются микроменеджментом и карают за любое отклонение от предписанных процедур. Серьезную проблему для организации представляют руководители, практикующие микроменеджмент, поскольку они распространяют свое влияние на подчиненных. Для обеих групп замысел вышестоящего уровня несет с собой угрозу, поэтому соглашаясь с ним на словах, на деле они его придерживаться не будут.
