Мы должны знать, в чем именно состоит замысел, чтобы не упустить возможность найти компромиссное решение. Предположим, в декабре к нам пришел клиент с крупным заказом. Этот заказ позволит обеспечить рост выручки на 10%, но у него низкая рентабельность, которая сократит среднюю чистую рентабельность за этот год до 12%. Что делать в сложившейся ситуации? Нас поздравят с получением важного заказа и перевыполнением плана или сделают выговор за то, что мы упустили такой важный показатель, как рентабельность? Мы должны будем обсудить этот вопрос с руководством и получить от него четкие указания. Например: «Ваша цель — увеличение выручки на 8%, но ни в коем случае не допускайте падения рентабельности ниже 15%». В этом случае показатель рентабельности выступает в качестве жесткого ограничения. Или нам скажут, что было бы неплохо обеспечить рентабельность на уровне 15%, но на самом деле важно, чтобы этот показатель не опускался ниже 12%. Каким бы ни был ответ, он нужен нам в качестве ориентира. Хороший ориентир позволяет отыскать компромиссные решения, обеспечить надлежащую постановку стратегии и передать информацию дальше.
Нам придется тщательно проанализировать последствия открытия нового офиса и найма дополнительных менеджеров по продажам при одновременном сокращении затрат. Пункт 7, возможно, потребует личного участия. Пункт 8 хотя напрямую и не поддерживает основное усилие этого года, но внедрение новой системы кредитного контроля должно увеличить денежный поток, а значит, будет косвенно влиять на повышение рентабельности. Если мы поручим выполнение этой задачи кому-то другому и скажем, что она призвана поддержать рост рентабельности, это сфокусирует внимание сотрудника на операционной эффективности системы и поможет не увязнуть в сугубо технических вопросах. Если мы хорошо проинструктируем всех участников процесса, у них будет четкое понимание цели. Если мы сделаем все, что задумали, у нас будет что отпраздновать, а значит, укрепится и моральный дух сотрудников. Так в кажущемся многообразии появляется единство.
Важным следствием единства усилий становится акцент на ясности и простоте. В вопросе обеспечения согласованности действий в рамках стратегии важен не объем коммуникации, а ее качество и точность. Для того чтобы что-то было понятным, это нужно сделать простым.
Вывод Меккеля, что «каждый приказ, который можно понять неправильно, будет понят неправильно», сделанный в 1877 году, до сих пор не опровергнут. А значит, по-прежнему необходимо прорабатывать стратегию.
