Искусство действия | страница 133
Итак, Джо предстояло обсудить со своим непосредственным руководителем результаты совещания и убедиться, что тот правильно понял его замысел. Аналогично подчиненные Джо должны были проанализировать, какие изменения произошли в их работе после принятых на совещании решений, и сообщить ему об этом.
Как правило, в процессе проработки стратегии происходят три вещи. Первая и самая очевидная: проверяется, насколько сотрудникам понятно выбранное направление. Вторая и менее заметная: вышестоящий руководитель впервые получает четкое представление о последствиях своих указаний и может их пересмотреть. И, наконец, третья: обеспечивается согласованность действий не только по вертикали, но и по горизонтали. Если стратегия разрабатывается совместно, полученные результаты можно проверить на наличие разрывов, дублирование задач и слаженность действий, а затем внести необходимые коррективы.
Пытаться самостоятельно продумать все, что может произойти двумя уровнями ниже, — трудная задача (а на самом деле напрасная трата времени). Постановка и проработка стратегии позволяет руководителям высшего звена составить четкое представление, что будет делать организация, чтобы добиться поставленных целей. Не всегда все всё правильно понимают с первого раза, поэтому стратегия, как правило, требует уточнения.
Процедура постановки стратегии, безусловно, полезна для команды, но это только отправная точка в деле преодоления разрыва в согласованности. Постановка стратегии не может ограничиваться командой. Это каскадный процесс, как показано на рис. 15.
Рис. 15. Каскадный процесс передачи замысла: на каждом последующем уровне замысел становится более конкретным
На каждом из располагающихся выше уровней соответствующий замысел служит отправной точкой для уровня ниже. Это означает, что каждое подразделение должно определить свою роль в процессе, обозначить свои собственные «Чего нужно достичь?» и «Почему?». Члены команды Джо использовали типовой подход: сначала записали все, что необходимо было сделать, а затем тщательно все проанализировали, структурировав свои действия и определив приоритеты. Затем они разбили замысел на подзадачи: определение набора продуктов, имеющих решающее значение; ускорение процесса разработки новых продуктов; активизация процесса поддержки и усовершенствования существующих продуктов; сокращение затрат. Эти подзадачи определяли, как члены команды намерены решить общую задачу. Ответственность за каждую из подзадач была возложена на одного из них.
