Постановка стратегии носит радикальный характер в том, как она объединяет усилия. У всех есть желаемый результат, конечная цель. Усилие выражается в виде действия, подлежащего выполнению, в виде задачи, решив которую, мы изменим ситуацию к лучшему. До выездного совещания команда Джо развивала бурную деятельность. В ходе совещания члены команды трансформировали некоторые элементы своей деятельности в целенаправленные действия и перестали делать все остальное. Это принесло перегруженной работой команде спокойствие. У людей появилось больше времени на выполнение задач, и эффективность их работы возросла. Поскольку усилия членов команды стали целенаправленными, они сформировали единую систему, обеспечив сфокусированность.
Безусловно, у каждого из нас много разных дел. Как правило, мы составляем списки этих дел, чтобы справиться с текущими задачами. Однако списки не помогают разобраться в стратегии. Процесс постановки стратегии, раскрывая взаимосвязи между отдельными пунктами, превращает списки в систему. Если пункты списка не связаны друг с другом, значит, у вас возникла проблема, которую следует обсудить с руководством. Однако в большинстве случаев вы сможете выявить или сформировать единство усилий.
Типичный список целей, которых руководитель должен достичь за год, может выглядеть примерно так:
1. Увеличить выручку на 8%.
2. Увеличить средний показатель чистой рентабельности до 15%.
3. Открыть новый офис.
4. Сократить затраты на 5%.
5. Нанять пять новых менеджеров по продажам.
6. Повысить удовлетворенность сотрудников.
7. Завершить переговоры по долгосрочному контракту.
8. Внедрить новую систему кредитного контроля.
В соответствии с принципами постановки стратегии первый же взгляд на этот список позволил бы обнаружить следующее:
1. Увеличить выручку на 8% — потенциальный основной замысел.
2. Увеличить средний показатель чистой рентабельности до 15% — потенциальный основной замысел.
3. Открыть новый офис — задача, поддерживающая пункт 1.
4. Сократить затраты на 5% — задача, поддерживающая пункт 2.
5. Нанять пять новых менеджеров по продажам — задача, поддерживающая пункт 1; делегировать.
6. Повысить удовлетворенность сотрудников — результат; возможная метрика.
7. Завершить переговоры по долгосрочному контракту — задача, поддерживающая пункт 1.
8. Внедрить новую систему кредитного контроля — отдельная задача; делегировать.
Теперь необходимо определить основную задачу, представляющую собой часть нашего замысла. Для того чтобы это сделать, требуется понять замысел более высокого уровня. Что важнее всего, выручка или рентабельность? Возможно, и то, и другое. Если наш замысел состоит в наращивании доли рынка, чтобы в долгосрочной перспективе укрепить свои позиции, тогда основное усилие должно быть направлено на увеличение выручки, а удержание рентабельности на уровне 15% выступает в качестве ограничения. Если наш замысел — повысить рентабельность, но мы хотим развиваться вместе с рынком, чтобы не потерять свои позиции, тогда в качестве ограничения выступает выручка.
