.
Для того чтобы решить, что делать, Трейси необходимо понять, какая у нее есть свобода действий, — она не может что-либо предпринять до тех пор, пока не будет знать, как далеко она может зайти. Когда сотрудники не знают границ, некоторые из них «срываются с цепи», берут на себя невыполнимые обязательства и разбрасываются деньгами. Однако большинство сотрудников, прекрасно понимая, что где-то есть границы, будут оставаться на месте и ничего не делать. Установка границ напоминает разметку минных полей, позволяющую войскам использовать пространство между ними. Если известно расположение минных полей или даже если просто ходят слухи об их существовании, движение вперед остановится. Если Трейси должна помочь клиенту, насколько далеко она может зайти? Может ли она пренебречь правилами безопасности? Разумеется, нет. Может ли она задержать рейс? Скорее всего, нет. Но ей необходимо об этом знать.
Маршалл четко представлял, как добиться того, чтобы сотрудники понимали, что им делать, и действовали соответствующе:
Предоставив нашим сотрудникам свободу действий в определенных пределах, я пытаюсь внушить им мысль, что в сфере услуг клиент не рассчитывает на то, что все и всегда будет в порядке; серьезное испытание — это решить, что они будут делать, когда что-то пойдет не так. Если они отреагируют быстро и позитивно, клиент может оценить эти усилия очень высоко. Решение возникающих проблем имеет такое же значение, как и хорошее обслуживание[216].
Таким образом, если бы Трейси работала на British Airways в 1995 году, ей было бы известно следующее:
• Первоочередная задача компании — обеспечить «непревзойденный опыт путешествий», значит, она должна попытаться помочь клиенту.
• Владельцы золотой карты — это самые ценные пассажиры, поэтому она должна сделать все возможное, чтобы помочь этому клиенту.
• Именно способность решить проблему, когда что-то идет не так, заслуживает высокой оценки со стороны клиентов, а сложившаяся ситуация открывает такую возможность.
• Скорость имеет большое значение, поэтому она должна действовать безотлагательно.
• Она вправе делать все, что не приведет к задержке рейса, и может рассчитывать на поддержку со стороны компании.
Трейси знала все это, поскольку об этом рассказывали на курсах подготовки. В тот период каждый сотрудник British Airways проходил обучение один раз в 2,5 года. Первая программа называлась Putting People First («Главное — люди»), но в последние годы компания использует программу Winning for Customers («Победа ради клиентов»). Маршалл по возможности сам приходил на занятия, чтобы ответить на вопросы. Когда у него не было такой возможности, он отправлял вместо себя другого руководителя высшего звена, который затем должен был перед ним отчитаться
