— Вот почему пятый шаг в укреплении компетентности и преданности состоит в том, чтобы хвалить за прогресс, — ответил Одноминутный Менеджер.
— Значит, Похвалы являются ключевым действием, помогающим работникам переходить с одного уровня развития на другой, с Р1 на Р2, с Р2 на РЗ, — сказала предпринимательница, — пока они не смогут обходиться без внешней поддержки со стороны начальства.
— Я сейчас покажу схему, которая отлично иллюстрирует ваши слова, как менеджер меняет свое поведение по мере улучшения показателей работы подчиненных, — сказал Одноминутный Менеджер и отошел к письменному столу.
Вернувшись, он протянул предпринимательнице лист бумаги.
— Ступеньки вдоль кривой показывают, как руководитель все меньше и меньше прибегает к командованию, по мере того как работник все больше овладевает своей работой, — сказал Одноминутный Менеджер. — Первоначально работнику требуется достаточно поддержки, но с течением времени менеджер снижает и уровень поддержки, как показывают направленные вниз ступеньки в левой части кривой.
— Как же менеджер может уменьшать уровень поддержки? — спросила предпринимательница. — Откуда же работникам черпать поддержку?
— От себя самих или от своих коллег, — ответил Одноминутный Менеджер.
— Когда менеджер прибегает к делегированию, означает ли это, что подчиненные не получают ни указаний, ни поддержки? — спросила предпринимательница.
— Не получают — это слишком сильно сказано, — ответил Одноминутный Менеджер. — Разумеется, даже в случае делегирования даются некоторые указания и оказывается некоторая поддержка. Но работники, достигшие достаточно высокого уровня компетентности и преданности делу (Р4), обычно не только способны самостоятельно направлять свои действия, но и хвалить себя, поскольку они умеют оценивать собственные успехи.
— Таким образом, ваша стратегия в роли менеджера — по мере улучшения работы подчиненных изменять стиль руководства сначала с командного на наставительный, потом на поддерживающий и, наконец, на делегирующий? — спросила предпринимательница.
— Да, — сказал Одноминутный Менеджер, — и так часто, насколько это возможно. Но если прогресса нет, я могу вернуться назад и вновь начать командовать человеком, пока не появятся улучшения. Но стратегически моя цель — постепенно изменять стиль руководства, пока мои сотрудники не научатся выполнять работу достаточно хорошо без контроля и поддержки с моей стороны. Об этом хорошо сказал Лао-Цзы:
