Когда хороший руководитель сделает свое, дело, люди говорят:
«Мы сделали это сами!»
— После всего, что я узнала от вас и ваших людей, именно это станет моей целью при работе с подчиненными, — сказала предпринимательница. — Меня, однако, смущает один вопрос: что вы делаете в самом начале, когда еще только пытаетесь научить новичка выполнять свою работу и когда его действия даже приблизительно нельзя назвать правильными? Вы его все равно хвалите?
— Нет, — ответил Одноминутный Менеджер.
— Вы не обращаете внимания?
— Совсем нет, — сказал Одноминутный Менеджер. — Я возвращаюсь к постановке целей. Я говорю: «Я ошибся. Я, наверное, поручил вам сделать то, что вы сделать не в состоянии. Давайте вернемся назад и начнем сначала».
— Вы признаетесь в собственной ошибке, — переспросила предпринимательница, — и даете новые указания?
— Именно так, — сказал Одноминутный Менеджер. — Когда вы обучаете кого-то, кроме похвал, вы должны иметь в своем арсенале и признание собственных ошибок.
— Значит, вы говорите, что, заботясь о своих работниках, вы готовы признать свою ошибку и дать новые указания. Но что если улучшения все не появляются и вам приходится раз за разом давать все новые указания? — спросила она.
— Спустя некоторое время, — ответил Одноминутный Менеджер, — вы заводите с этим человеком разговор о его смещении и дальнейшем трудоустройстве.
— Это интересно, — улыбнулась предпринимательница. — Значит, есть люди, которых никак нельзя обучить выполнять некоторые виды работ.
— Конечно, — ответил Одноминутный Менеджер.
— Пожалуй, теперь я понимаю, как постановка Одноминутных Целей и Одноминутные Похвалы укладываются в процесс становления Ситуационным Руководителем, — сказала предпринимательница. — Поскольку уровень развития привязан к конкретной цели, Одноминутная Целеустановка и анализ уровня развития идут рука об руку. При этом понимание уровня развития работника может помочь менеджеру разработать более разумные стандарты качества работы. Похвалы же являются ключом к повышению уровня развития работников. С их помощью вы можете изменить стиль своего руководства с директивного (командного или наставительного) на недирективный (поддержку и делегирование). Но при чем здесь Выговоры?
— Запомните, — сказал Одноминутный Менеджер, — что Выговоры вы резервируете для работников, имеющих уровень развития Р4, РЗ и, иногда Р2. Выговоры не могут служить инструментом обучения, они призваны решать лишь проблемы мотивации и отношения к работе. Если вы применяете Выговоры в отношении работников, имеющих уровень Р1, они зачастую теряют мотивацию и перестают даже пытаться чему-то научиться. Поэтому используйте Выговоры только в отношении компетентных подчиненных, потерявших интерес к работе.
