— Полагаю, что первый шаг — сказать ему, что нужно делать, — сказала предпринимательница.
— Точно, — подтвердил Одноминутный Менеджер. — Второй шаг — показать ему, что делать, т. е. смоделировать его поведение. Когда человек знает, что ему делать, ему нужно знать, как выглядит хорошая работа. Ему необходимо иметь какой-то эталон.
— Эти первых два шага — ключ к Одноминутной Целеустановке, не так ли? — предположила предпринимательница.
— Да, — ответил Одноминутный Менеджер. — И, кроме того, они относятся к директивным действиям.
— Поэтому-то обучение поначалу принимает вид командования, — догадалась предпринимательница.
— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — А когда цели и указания ясны, вы делаете третий шаг в развитии компетентности и преданности подчиненного — позволяете ему попробовать.
— Но возлагать на него слишком много ответственности еще рано, не так ли? — спросила предпринимательница.
— Рано, — согласился Одноминутный Менеджер. — Риск пока еще слишком большой. Это приводит нас к четвертому этапу — наблюдению за выполнением работы. Когда вы применяете командный стиль, подчиненный должен оставаться в постоянном контакте с вами, чтобы вы могли достаточно часто проверять его работу.
— Мне кажется, что многие менеджеры забывают про этот шаг, — сказала предпринимательница.
— Вы абсолютно правы, — согласился Одноминутный Менеджер. — Менеджеры нанимают людей, говорят им, что делать, а потом оставляют в одиночестве, полагая, что хорошее исполнение последует само собой. Иными словами, они отрекаются от ответственности, а не делегируют ее.
— Если люди, которых вы нанимаете, не обладают ни компетентностью, ни преданностью, — сказала предпринимательница, — их наверняка ждет неудача — во всяком случае, они не смогут добиваться тех показателей, которых ждут от них менеджеры. И когда это происходит, большинство менеджеров, испытывая разочарование, вызывают подчиненных на ковер и допытываются, почему работа не сделана или сделана недостаточно хорошо. Их претензии могут казаться подчиненным несправедливыми — ведь они были вправе предположить, что раз менеджер до сих пор не интересовался их работой, значит, все в порядке.
— Таким образом, вы видите, что, пропуская этап наблюдения, можно погубить все дело, — сказал Одноминутный Менеджер. — Вот почему у нас говорят:
Больше наблюдаешь — большего ожидаешь.
— Бьюсь об заклад, что в вашем наблюдении вы делаете упор на то, чтобы ловить людей не на ошибках, а на том, что они делают правильно, — сказала предпринимательница.
