настроены на то, чтобы максимизировать прибыль. Эта цель отражена в их корпоративной культуре и системе поощрений, а также, все сильнее и сильнее, в их оперативном ПО. И если в это ПО можно вносить изменения, как в случае со
Starbucks, то эти изменения, скорее всего, тоже будут нацелены на увеличение прибыли.
Многое в технологии составления расписаний коренится в мощной дисциплине прикладной математики, которая называется «исследование операций». В течение столетий математики использовали примитивные методы исследования операций, чтобы помогать фермерам планировать посевы, а инженерам-строителям – проектировать автомагистрали для максимально эффективной перевозки людей и товаров. Но по-настоящему эта дисциплина получила развитие только во время Второй мировой войны, когда американская и британская армии подключили математиков к оптимизации использования ресурсов. Союзники отслеживали разные формы «курсового коэффициента»: соотношения потраченных ресурсов союзников и уничтоженных ресурсов врага. В ходе операции «Голод», проведенной с марта по август 1945 года, Двадцать первому бомбардировочному авиационному соединению была поставлена задача не пропускать транспорты с продовольствием и другими товарами к берегам Японии. Команды математиков работали над тем, чтобы минимизировать число самолетов, ставивших морские мины, на каждый затопленный японский корабль. Они умудрились выйти на «курсовой коэффициент» более 40 к одному: в ходе затопления 606 японских кораблей было потеряно всего 15 самолетов. Это было сочтено очень эффективным – и этого успеха позволила добиться в том числе работа команды математиков.
После Второй мировой войны крупнейшие компании (а также Пентагон) вложили в исследование операций огромные ресурсы. Научная организация логистики радикально изменила способ получения товаров и вывода их на рынок.
В 1960-е годы японские автомобильные компании совершили очередной прорыв, разработав производственную систему под названием «Точно в срок». Идея заключалась в том, чтобы вместо хранения огромных запасов рулей или коробок передач на складах сборочный цех заказывал их по мере необходимости, а не про запас. Toyota и Honda построили сложные цепочки поставщиков, каждый из которых был способен быстро подвозить запчасти по требованию. Индустрия работала как единый организм, с собственными гомеостатическими системами контроля.
Система «Точно в срок» оказалась очень эффективной и быстро распространилась по всему миру. Компании во многих странах могут запросто установить системы поставок «Точно в срок». Схожие модели составляют математическую основу работы таких компаний, как
