Но, допустим, сотрудник начинает отпрашиваться часто. Как быть? Первым делом выяснить: нет ли каких-нибудь личных причин. Если есть, то нужно разрешать и всячески помочь системно решить вопрос, если в том есть нужда. Если же вы понимаете, что человек просто «вошел во вкус», то можно, к примеру, повысить стоимость решения предложением отработать или поговорить о том, что вас начинает тревожить «тенденция». В общем, найдите способ показать сотруднику: если он решил, что «жизнь удалась», и можно сачковать за казенный счет, то он сильно ошибся.
И, наконец, как быть, если сотрудник хочет отпроситься, но это создает сложности в работе? Первый вопрос: насколько серьезная у него причина? Вы имеете право знать. Если причина серьезная, нужно отпускать и попутно решать и чисто рабочие, и вероятные эмоциональные вопросы. Большой ошибкой будет в такой ситуации отправлять сотрудника «договариваться с товарищами». Подчиненный вправе рассчитывать, что в случае нужды компания и руководитель будут готовы помочь ему, а не бросят «под танк».
В исключительных случаях руководитель может вывести человека из-под действия правил без понятных другим оснований, на основе «своей воли». Приведу пример. В одной компании один из директоров относился к людям такого типа, у которых сложности с точным соблюдением расписания были, что называется, «прописаны в характере». В остальном это был человек самых выдающихся характеристик. Но опаздывал всегда и везде. Изучив ситуацию, я принял решение не требовать от него соблюдения рабочего распорядка. Это либо сломало бы его, либо он уволился бы. Ни тот, ни другой вариант меня не устраивал. Но и «закрывать глаза» на опоздания было нельзя. На одной из планерок с директорами я объявил, что этому человеку я разрешаю не придерживаться рабочего распорядка и добавил, что если у кого-то есть вопросы о причинах такого решения, то ко мне можно подойти за разъяснениями в индивидуальном порядке. Подошли два человека. Один хотел разобраться в моей логике с управленческой точки зрения, и я ему в общих чертах сказал правду, объяснив допустимость разового решения по принципу «своей воли». (Кстати, именно этот директор впоследствии был назначен генеральным; такое решение было в том числе связано с его способностями, опытом и очень активным изучением профессиональных подходов к управлению.) Второй задал вопрос с оттенком обиды в голосе, в стиле «А почему это для одного сделано исключение?» Ему я показал несколько ситуаций, в которых его незначительные нарушения не повлекли наказания, так как меня в целом устраивали его точность и дисциплинированность. Этим я продемонстрировал спрашивающему, что он сам небезупречен, поэтому не стоит так придирчиво относиться к другим, у каждого могут быть слабости, к которым руководитель относится толерантно. Идеальный порядок невозможен, избыточный хаос разрушителен. Секрет прочности системы при ее одновременной гибкости — в умелом сочетании порядка и хаоса. В завершение этой главы, рассказывая вам о внедрении системы координат, я отмечу, что уже по мере наведения порядка можно иногда проявить и разумную снисходительность, в начале же — никогда.
