Менеджер Мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли | страница 31
Разумеется, вознаграждая наиболее настойчивых, старательных и преданных людей, вы – в особых случаях – можете поднимать зарплату и выше установленного максимума, но это уже на ваш страх и риск. При этом убедитесь, что работник понимает, какую неслыханную щедрость вы проявляете, превышая пределы зарплаты, диктуемые высшим руководством компании, кредиторами, акционерами, комиссией и прочими темными силами, которым, как вы стараетесь уверить своих подчиненных, реально принадлежит ваш бизнес.
Имейте в виду, что есть работники, которые никогда не будут довольны своей зарплатой, сколько бы ни получали. Если они жалуются, что им не хватает на жизнь, посоветуйте им устроиться на вторую работу, чтобы свести концы с концами. Скажите, что не возражаете против этого, если только вторая работа не снизит продуктивность их труда на основной работе.
«Наше дело» обычно не воспрещает своим сотрудникам заниматься мелким бизнесом на стороне ради дополнительного дохода – при условии, что, прежде чем открыть такой бизнес, они заручатся одобрением высшего руководства.
Преданность
Каждый человек старается действовать в своих собственных интересах, и большинство людей верят, что они знают, в чем эти интересы заключаются (они часто ошибаются, но никогда не сомневаются).
Ваша задача – сделать так, чтобы работники воспринимали ваши интересы как свои собственные.
Добиться этого можно, наказывая их за ошибки и вознаграждая за успехи. Показывая людям, что им выгодно то же, что и вам, вы культивируете в них преданность общему делу.
• Идентификация ваших и их интересов взаимна, так как они работают над задачами, которые ставите перед ними вы.
• Но вы должны быть справедливы в оценке их достижений. Если подчиненные потерпели неудачу, то, возможно, это было вызвано неподконтрольными им обстоятельствами или тем, что вы сами ошиблись в оценке ситуации, когда ставили задачу.
• Когда вы вершите суд, не рубите с плеча. Чаши ваших весов всегда должны немного перевешивать в пользу работника, если только вы не дожидались повода уволить этого человека за некомпетентность.
Еще один важный момент: в конфликте с посторонними любой член вашей организации всегда прав.
Даже если ваш солдат не прав, он все равно прав; выгородив своего человека в конфликте с посторонними, вы всегда можете разобраться с ним потом – но именно потом, между собой, без посторонних. И вы, как босс, всегда правы: и когда общаетесь с посторонними, и когда ваши действия подвергаются критике со стороны молодых волчат или старой гвардии в вашей организации.
