Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих | страница 65



2. Альтернативное завершение: «Нам стоит сделать один большой заказ или разделить его на несколько?»

3. Завершение-предположение: «Итак, мы договорились, что купим 100000 желтых гаджетов».

4. Переход к действию: «Я подготовлю заказ и пришлю его вам».

Самое неэффективное завершение – прямое, потому что вы вынуждаете человека сказать «нет». Самый хитрый и часто самый эффективный вариант – альтернативная концовка. Вы не даете человеку возможности сказать «нет», предлагая выбрать тип заказа. Предположение – это мощнейший метод, потому что нужно быть очень сильным человеком, чтобы высказать свое мнение, особенно на общем собрании, и возразить.

2.2.3. Резюме процесса

1. Начало: подготовка и социальное введение.

2. Согласуйте проблему: с каким страхом мы имеем дело?

3. Подчеркните преимущества решения проблемы.

4. Объясните, как действует ваше решение, упрощенно.

5. Предвосхищайте любые возражения: исключите риск.

6. Завершение.

Добиться сотрудничества: как попросить миллиарды долларов

Я решил создать банк. Была только одна небольшая проб лема: мне требовалось около миллиарда долларов. Я проверил свой банковский счет. Мне не хватало одного миллиарда долларов. Будучи безработным, я понимал, что банки не станут выстраиваться в очередь у моей двери, чтобы выложить мне свои денежки.

Так что я решил в ближайшие несколько месяцев следовать модели влияния.

1. Начало

Большая часть тщательной подготовки ушла на составление бизнес-плана и получение одобрения старших банкиров, которые пользовались доверием в этой отрасли. С их помощью я назначил встречи с различными генеральными директорами и председателями банков. Я остановился на одном банке, в чьем портфеле была брешь, которую могло закрыть мое предложение.

2. Согласуйте проблему

Банк быстро согласился с тем, что существовала проблема и появилась возможность в области, которую я обозначил.

3. Подчеркните преимущества решения проблемы

Бизнес-план был привлекательным с финансовой точки зрения. Но главное – он был подтвержден уважаемыми в отрасли людьми. На данном этапе генеральный директор наклонился над журнальным столиком и спросил:

«Сколько это будет стоить?»

«Примерно миллиард за пять лет», – я долго репетировал этот ответ и боялся сказать «миллион» вместо «миллиард».

«Долларов или фунтов?», – спросил он.

«Фунтов», – сказал я, решив оставить себе несколько сотен миллионов долларов про запас для маневра.

На данном этапе я еще не дал ему никакой подробной информации. Не было презентации PowerPoint. Обсуждение проходило в форме товарищеской беседы: я не собирался просить о чем-то или исполнять роль продавца. Я помогал создать возможность. Если бы я предложил цифры, их сразу бы разгромили его бухгалтеры, которые доказали бы, что мои данные не соответствуют их таинственным методам подсчета и распределения банковского капитала. Вместо этого мы договорились, что он выделит нескольких сотрудников, которые помогут мне составить необходимый документ для совета директоров.