Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера | страница 53

Другой пример – переход с одной информационной системы на другую. Мне рассказали случай, когда в 1С бухгалтер вводил платежное поручение в среднем за две минуты, а после перехода на модную иностранную систему (не буду называть какую, чтобы не обидеть ее разработчиков) норматив увеличился ни много ни мало до десяти минут, то есть в пять раз!

Помимо изменений в условиях труда нормативы нужно пересматривать также и при повышении уровня профессионализма сотрудников.

В целом же при работе с нормативами во всем должен быть здравый смысл и отсутствовать формализм и бюрократия. Не стоит ждать, что норматив даст нам стопроцентную точность, да этого и не нужно. От норматива требуются некоторые ориентиры, которые можно брать за основу, так как отталкиваться от пустоты невозможно. И далеко не всегда нужно брать секундомер, производить какие-то замеры, нарабатывать статистику, вычислять среднее и т. д. Если есть возможность не усложнять – не усложняйте. Лучше установить СНЖ, основываясь на своей интуиции и профессиональном опыте.

В заключение этой главы хочется еще раз подчеркнуть значимость нормативов. Этот инструмент позволяет с допустимой погрешностью оценить реальную загрузку сотрудников, а в разговоре с генеральным директором не просто эмоционально восклицать: «Как много у нас работы!», но и демонстрировать это на конкретных цифрах, к которым он относится с гораздо большим доверием, чем к словам-паразитам типа «много», «тяжело» и «долго».

Каждый главный бухгалтер время от времени сталкивается с необходимостью определить, насколько оптимально количество его подчиненных в текущий момент.

С одной стороны, недостаток персонала приводит к постоянным переработкам. С другой – чрезмерно увеличивать штат бухгалтерии не позволяет генеральный директор, который требует очень четко обосновывать необходимость в каждом дополнительном сотруднике.

Часто главные бухгалтеры спрашивают, каково должно быть оптимальное количество бухгалтеров в компании в зависимости от численности ее персонала в целом. Учитывая популярность этого вопроса, я стал проводить на семинарах соответствующие опросы и собирать статистику.

«Понятно, – говорят мне участники, – что сравнивать производственную и торговую компании нельзя, но вот, например, каково оптимальное соотношение для оптовой торговли – пять процентов, десять, а может, пятнадцать?» На это я всегда отвечаю так: если бы вилка в разных организациях одной сферы деятельности была плюс-минус процент, то я мог бы назвать точную цифру. Но собранная мной статистика показывает, что разница в похожих на первый взгляд компаниях огромна. В одной торговой фирме – 5 %, в другой – 15 %, а то и 20 %, то есть в несколько раз больше. Почему так происходит?