Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем | страница 60
Я никогда не отличался робостью или излишним мягкосердечием в кадровых вопросах. Свою нерешительность в тот период я могу объяснить только тем, что согласно исследованиям, описанным во многих книгах, сила воли – величина исчерпаемая и ее нужно восстанавливать. Она разряжается, как батарейка, и, если ее уровень невысок, крайне тяжело принимать какие-то волевые решения. Игорь Манн на одном из своих семинаров рассказывал, что в один из тяжелых дней, когда ему пришлось принять множество решений, к вечеру он был не в состоянии выбрать пуговицы и подкладку для костюма. Это кажется смешным, но я очень хорошо его понимаю.
Анализируя задним числом, я понимаю, что обдумывания кадровых решений у меня всегда шли вторым, а то и третьим пунктом, после разгребания вороха совсем других срочно-важных проблем. Сил хватало понять необходимость решений, но уже не хватало на их реализацию (либо хватало, но не на все). Каждое решение тянуло за собой изменения и трансформации, которыми нужно было заниматься. И не всегда они были приятны в краткосрочной перспективе.
Если бы сейчас я делал все по-новому, я бы в первую очередь решал кадровые проблемы – убирал людей, которых считал неэффективными и оттягивающими ресурсы, максимально загружал бы оставшихся и исключал бы все риски, связанные с людьми.
Люди – самый ценный ресурс, это интеллектуальная мощь бизнеса. Но одновременно это звено, обладающее всеми человеческими слабостями.
Моя хорошая знакомая работала телеведущей и журналистом на одном из центральных дальневосточных каналов, и в какой-то момент ее просто «выключило», она не могла общаться с людьми. Она говорила, что дико устала от наступившего разочарования в людях.
Когда в конце телепередачи мы слышим что-то вроде «если у вас есть какие-то истории или вы хотите обратиться на телевидение – звоните и пишите в редакцию, мы поможем вам разобраться», мало кто из нас придает этому значение. На самом деле с этого момента телефоны редакции начинают разрываться от желающих прославиться и разобраться.
Девяносто процентов звонков – это те или иные жалобы на своих соседей или жильцов дома. Еще 9,9 процента – это обращения из разряда «приезжайте, снимите сюжет, как мой котик умеет разговаривать», и лишь 0,1 процента – потенциально полезная информация. В тот момент, когда моя знакомая мне это рассказывала, я еще с определенной долей недоверия относился к формулировке «разочароваться в людях». Спустя какое-то время, пройдя несколько кругов своих личных перипетий, я понял ее очень и очень хорошо.
