Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем | страница 58

Описанная выше ситуация развивается буквально за 1–2 дня и продолжается до того момента, пока не найдем новую уборщицу. И все из-за отсутствия одного человека, который выполняет низкоквалифицированную работу. Из-за того, что допустили глупейшую ошибку в задержке или сокращении заработной платы.

Попробуйте нарисовать такую картину для бухгалтера или любого другого сотрудника офиса. Не получится, как ни старайтесь. Все продолжит работать. И если предприниматель не выйдет на работу, тоже ничего страшного не случится.

Уж если и говорить о какой-то экономии на заработной плате в случае необходимости, то начинать можно только с головы. С руководителей. Причем делать это в режиме диалога. Предпосылок к этому гораздо больше. Такие люди умеют думать и планировать на несколько месяцев вперед. У них банально выше зарплаты – и их сокращение даст больший финансовый эффект, и кусок изо рта вы у них не вырвете (а у представителей рабочих специальностей зарплата, как правило, потрачена еще до получения). Важно уметь оговаривать сроки этих самых ограничений. Не стройте иллюзий – никто не стерпит снижения зарплаты при том же или возросшем объеме работ.

Поэтому вновь и вновь напоминаем себе – все работают за деньги.

Я не переставал удивляться тому, что когда кто-то из руководителей или сотрудников уходил или по каким-то причинам устранялся от работы, всегда находился человек, который брал все в свои руки и говорил: «Все будет в порядке, мы знаем, как делать вот это и вот это, не переживайте».

И действительно, все получалось и продолжало работать благодаря этим людям. Не хочется давать оценку, лучше работа выполнялась или так же; иногда все менялось очень стремительно, но то, что люди брали на себя ответственность, – факт.

Грабли: рассчитывать в работе только на тех сотрудников, которые находятся в пределах устоявшегося круга коммуникации или иерархии в компании.

Антиграбли: стремиться увидеть новые идеи и свежим взглядом посмотреть на ситуацию, в том числе и внутри отделов и подразделений.

Я знаю несколько случаев, когда в таких вот кризисных условиях появились сильные лидеры.

Я уверен, что любая трудность в компании – испытание для руководителя. Большая трудность – большое испытание. Резко увеличивается объем работ, резко увеличивается эмоциональная нагрузка, требуются решения, которые раньше человек не принимал. Происходит своего рода принудительный выброс человека за пределы зоны его комфорта как руководителя. Нужно принимать непопулярные решения, а ведь зачастую люди не готовы к этому.