В свою очередь, сотрудники компании подразделялись на тех, кто работает «в полях», то есть на производстве (повара, кассиры, заведующие, кухонные рабочие), и тех, кто работает в офисе (бухгалтерия, маркетинг, отдел разработки и так далее). Хорошие условия хотелось создать всем, и для меня по большому счету не было разницы между офисными сотрудниками и производственниками в плане общения и отношения к ним. Разница была лишь в понимании: без офисных работников предприятие будет работать (готовить и продавать продукцию) и приносить деньги, а без производственников – нет.
Мне изначально хотелось строить правильную и сильную компанию. Правильную – значит обладающую многими точками опоры и максимально быстро и самостоятельно реагирующую на все внутренние и внешние изменения.
Пример. Когда братья Михалковы задумали открыть сеть национального фастфуда и заявили, что будут использовать на производстве 45 процентов отечественного сырья, через три (!) дня на всех подносах всех кафе сети «Макдоналдс» на территории России появились новые подложки. На них было написано, что «Макдоналдс» уже использует 85 процентов продукции российского производства. Это фантастически эффективная работа. Моментальная реакция и отлаженные бизнес-процессы.
Что-то подобное мне и хотелось построить. Для этого, как полагается, были созданы подразделения, отвечающие каждое за свое направление – маркетинг, технологи, бухгалтерия, подбор персонала. Все были объединены одними целями, пониманием общих задач, сроков и важности.
Как это работало: в зависимости от специфики задачи к ней подключались те подразделения, в чьей компетенции было эту задачу решать, выставлялись приоритеты, обсуждались препятствия, после чего задача успешно решалась.
Возникла необходимость запустить продажу полуфабрикатов – дизайнер занимается созданием упаковки, маркетолог определяет, как привлекать внимание покупателей, технологи отрабатывают рецептуры, бухгалтерия заносит все данные в программу, устанавливает цены, каждый информирует продавцов со своей позиции; через три недели можно запускать продажу.
Это действительно работало, и работало эффективно.
Как и у всех, как и везде, были проблемы с кадрами. Я постоянно ломал голову над дилеммой – брать профессиональных, высокооплачиваемых сотрудников или искать самородков, которые бы росли, развивались и стремились совершенствоваться. Искать их можно было везде, начиная от уже работающих сотрудников до их знакомых, друзей друзей и так далее.
