Когда реорганизация процесса принятия решений в поставках сырья набрала силу, компания начала прояснять роли участников процесса во всех своих важных решениях. Процесс не был легким. В компании такого размера, как British American Tobacco, огромное количество «движущихся частей», и разработка практической системы принятия решений требует хорошей смазки для множества деталей. Более того, ответственность за принятие решений – это власть, и люди часто не желают отказываться от нее.
Для тех, кому предстоит жить в новой системе, очень важно участвовать в ее построении. В BAT Брофтон создал рабочие группы под руководством людей, которым прямо или косвенно были обещаны лидирующие роли в будущем. Например, Полу Адамсу, который позже сменил Брофтона на его посту, было предложено руководить группой по перестройке процесса принятия решений в сфере управления брендами и потребителями. В то время Адамс был главой регионального отдела в одном из подразделений. Брофтон вместе с другими старшими менеджерами, включая своих непосредственных подчиненных, определил, что они должны предоставлять необходимую информацию, но не имеют права вето. Брофтон не сделал типичной ошибки – не стал искать консенсус, что часто мешает действиям. Вместо этого он ясно дал понять: цель не в том, чтобы решить, стоит ли менять процесс принятия решений, а в том, чтобы вместе разобраться, как сделать его максимально эффективным.
Новое распределение ролей в процессе принятия и исполнения решений дало компании основу, необходимую для того, чтобы успешно функционировать в мировом масштабе, не теряя гибкости на локальном уровне. Вновь обретенная точность и эффективность этого процесса очень быстро отразились на результатах деятельности компании: после описанной перестройки British American Tobacco почти десять лет наслаждалась ростом продаж, прибылей и рыночной стоимости, намного превосходящий показатели конкурентов. Ее акции росли быстрее всех на британском рынке, и она восстановила свою позицию одного из основных игроков в мировой табачной индустрии.
Центр против подразделений
Первое правило в принятии удачных решений – привлечь нужных людей на нужном уровне организации. Чтобы добиться экономии на масштабе, BAT потребовалось забрать часть прав на принятие решений у региональных отделов и передать их глобальному руководству компании. Во многих компаниях схожая проблема возникает между топ-менеджерами в центре и менеджерами бизнес-подразделений. Если центру передается слишком много решений, их принятие может тормозиться. Другой, не менее неприятный вариант имеет место, если переданные высшему руководству решения оказываются неверными.
