Такие проблемы нередко возникают с ростом компании. В маленьких и средних организациях единственная управленческая команда – а иногда и единственный лидер – эффективно справляется со всеми важными решениями. Но по мере того, как компания растет и ее деятельность становится все более сложной, старшие менеджеры больше не могут владеть всеми деталями, требующимися для принятия решений по всем видам деятельности.
Изменения в стиле управления, часто происходящие с приходом нового главы компании, могут создать аналогичное напряжение. Например, в одной крупной британской розничной сети команда топ-менеджеров привыкла к тому, что все важнейшие решения принимает основатель компании. Когда его преемник стал добиваться консенсуса по важным вопросам, команда вдруг почувствовала себя неуверенно, и многие решения забуксовали. Этот сценарий весьма типичен, однако очень часто руководящие команды и советы директоров просто не могут определить, как должен меняться процесс принятия решений с изменениями в компании.
В конце 2000-х эта проблема встала перед компанией Wyeth (в то время известной под названием American Home Product) в связи с открывшейся возможностью роста. Благодаря собственному росту, приобретениям и партнерству в фармацевтическом подразделении Wyeth возникло три достаточно мощных направления: биотехнологии, вакцины и традиционные фармацевтические продукты. Несмотря на то что каждое направление обладало своей рыночной динамикой, операционными требованиями и фокусом исследований, большинство важных решений передавалось единой группе топ-менеджеров. «Все вопросы у нас должны были решать одни и те же руководители широкого профиля, – говорит Джозеф Махади, директор по североамериканским и международным операциям Wyeth Pharmaceuticals. – Это было признаком того, что наш процесс принятия решений далек от идеала».
Проблема встала перед Wyeth особенно остро, когда менеджеры биотехнологического направления увидели прекрасную – но требующую быстрых действий – возможность выйти на лидирующие позиции с Enbrel, многообещающим препаратом для лечения ревматоидного артрита. Конкуренты работали над тем же классом лекарств, поэтому Wyeth было необходимо опередить их. Для этого требовалось расширить производственные мощности, построив новый завод в бизнес-парке Грандж-Касл в Дублине, Ирландия.
Решение, по всем стандартам, было весьма сложным. Если бы постройка завода получила одобрение законодательных органов, ему предстояло бы стать самым крупным биотехнологическим производством в мире – и самым крупным капиталовложением Wyeth за всю ее историю. Однако определить пик потребности в лекарстве было нелегко. Кроме того, Wyeth планировала выводить Enbrel на рынок совместно с партнером – Immunex (теперь – часть Amgen). Таким образом, обсуждая строительство завода, Wyeth должна была учитывать необходимость наращивания технического опыта, проблемы поставок технологий и неопределенность конкурентной среды.
