Чтобы найти баланс, компания должна определить свои наиболее важные источники ценности и убедиться, что роли в принятии и исполнении решений соответствуют им. Именно такая задача стояла перед Мартином Брофтоном, бывшим генеральным директором и председателем правления второй по величине в мире табачной компании, British American Tobacco. В 1993 году, когда Брофтон был назначен на свою должность, BAT проигрывала своему ближайшему конкуренту. Брофтон знал, что компании необходимо извлекать больше пользы из своего масштаба, но существующие роли и обязанности в ней плохо соответствовали этой цели. Четыре географических подразделения вели свои дела самостоятельно, редко сотрудничая и иногда даже конкурируя между собой. Мировым брендам всегда сложно достичь последовательности в своей деятельности и синергии между подразделениями. Инсайдеры в отрасли шутили, что «в мире есть семь крупных табачных компаний и четыре из них – это British American Tobacco». Брофтон решил изменить ситуацию.
Он мечтал создать организацию, которая могла бы получать преимущество от возможностей, предоставляемых глобальным бизнесом: мировых брендов, которые могли бы составить конкуренцию такому признанному победителю, как Marlboro Altria Group; глобальных закупок необходимого сырья, в том числе табака; и большей последовательности в сфере инноваций и управления потребителем. Однако Брофтон не хотел, чтобы компания лишилась своей подвижности и конкурентных стремлений на местных рынках из-за перекладывания всей ответственности за решения на корпоративное руководство.
Первым шагом было прояснение ролей в процессе принятия самых важных решений. Хорошей основой стали поставки сырья. Раньше каждое подразделение самостоятельно находило поставщиков и заключало контракты на все материалы. Под руководством Брофтона в главном офисе компании была организована глобальная снабженческая команда, которая получила право выбирать поставщиков мирового масштаба и обсуждать с ними цены и качество материалов, в том числе табачного сырья и некоторых типов упаковки. Региональные команды теперь могли предоставлять информацию, необходимую для глобальной стратегии закупок, но в конечном итоге должны были исполнять решения корпоративного руководства. После того как глобальная команда подписывала контракты с поставщиками, ответственность переходила к региональным отделам, которые прорабатывали детали доставки и обслуживания с поставщиками своих регионов. В отношении тех материалов, которые не давали глобальной экономии на масштабе (например, ментоловых фильтров для североамериканского рынка), региональные команды сохранили свои права на принятие решений.
