В конечном итоге один человек должен принять решение. Этот человек – последнее ответственное лицо, который должен окончательно оформить решение и добиться того, чтобы организация его исполнила. Чтобы быть сильным и эффективным, человек, владеющий D, должен иметь хорошую деловую хватку, быть в курсе существующего положения дел, иметь склонность к решительным действиям и прекрасное понимание своей организации, которая будет исполнять решение.
Последнее звено цепочки – это люди, которые выполняют решение. Они следят за тем, чтобы исполнение шло правильно и эффективно. Это очень важная роль. Очень часто «просто хорошие» решения, быстро претворяемые в жизнь, дают лучший результат, чем блестящие решения, исполненные медленно или недостаточно точно.
RAPID можно использовать для помощи в пересмотре пути деятельности организации или для разрешения проблем в одном бутылочном горлышке. Некоторые компании применяют его для 10–20 главных решений или даже только для решений генерального директора и его непосредственных подчиненных. Другие же используют его на всех уровнях организации – например, для улучшения обслуживания клиентов путем прояснения ролей в процессе принятия решений на переднем крае. Когда люди видят эффективный процесс принятия и исполнения решений, они передают другим информацию об этом. Например, после того как руководство крупной американской розничной сети применило RAPID для распутывания особенно сложного клубка корпоративных решений, этот же подход стал применяться и на более низких уровнях, в функциональных отделах.
Чтобы изучить процесс в действии, давайте рассмотрим то, как четырем компаниям удалось прочистить их бутылочные горлышки.
Глобальное против локального
Каждая крупная компания, действующая сегодня на мировых рынках, закупает сырье в одном месте, перевозит его для обработки в другое, а готовый продукт продает по всему миру. Большинство пытаются одновременно утвердить свое присутствие и экспертный потенциал на местах и достичь экономии за счет масштаба. Принять решение в такой среде отнюдь не просто. Часто мнения глобального и местного управления не совпадают, а иногда приходится учитывать еще и интересы регионального уровня, находящегося между ними. Какие вложения помогут упростить наши цепи поставок? Как далеко имеет смысл заходить в стандартизации или индивидуализации продуктов?
Хитрость здесь заключается в том, чтобы не впадать, с одной стороны, в бездумную глобализацию, а с другой – в безнадежную локальность. Если ответственные за принятие решений слишком сильно склоняются в сторону глобального корпоративного руководства, возникает вероятность проигнорировать предпочтения местного потребителя, что подорвет эффективность и гибкость местных операций. Но, если слишком много власти сосредоточивается на местах, компания обычно лишается возможности экономить за счет масштаба или обслуживать глобальных клиентов.
