Методы принятия решений | страница 64
Но, даже если вы сумеете выстроить процесс так, чтобы он вызывал когнитивный конфликт, всегда существует риск, что спорящие перейдут на личности. Опытные лидеры не только устраивают перерывы в спорах, но и используют определенные приемы, позволяющие стимулировать когнитивные дебаты и подавлять аффективные.
Во-первых, опытный руководитель внимательно следит за тем, как формулируется вопрос, а также за тем, как ведется спор. Он задает дискуссионные вопросы так, чтобы сотрудник не думал, что они направлены против него лично: «Это убедительный аргумент, но давайте я попробую выступить в роли адвоката дьявола». Он устанавливает правила, требуя от участников обсуждения соблюдать приличия. К примеру, в американской армии проводят разбор операций сразу после их завершения, чтобы выявить ошибки и избежать их в дальнейшем. «Мы никого не осуждаем и не ищем виновных. Это главное условие», – говорят координаторы таких обсуждений.
Во-вторых, лидер может изменить статус сотрудников, разрушив существующие коалиции и по-новому распределив задачи. Руководитель подразделения одной ведущей аэрокосмической компании привлек к обсуждению будущего стратегического союза две мощные коалиции сотрудников. Он разделил участников обсуждения на две группы, в каждую из которых вошли представители обеих коалиций, и поручил им оценить одни и те же варианты решения, исходя из разных критериев (технологические возможности, производственная эффективность или навыки управления проектами). Затем группы обменялись своими оценками и вместе выбрали самого перспективного партнера для слияния со своей компанией. Поскольку обе группы не владели полной информацией, их участникам приходилось внимательно прислушиваться к мнению друг друга.
В-третьих, если на кон поставлены интересы многих, лидер заставляет сотрудника изменить свое поведение. Например, просит группу выдвинуть аргументы в пользу позиции, которая раньше не высказывалась. Или предлагает сотруднику взглянуть на проблему с иной профессиональной точки зрения: скажем, руководитель операциями ставит себя на место маркетолога, а сотрудник низшего звена – на место гендиректора.
Наконец, лидер может предложить сотрудникам, которые не в состоянии найти выход из сомнительной ситуации, пересмотреть основные факты и оценки, собрать дополнительную информацию. Зачастую спорщики настолько увлекаются дискуссией, что оказываются в тупике. Разгорается эмоциональный конфликт. Напряжение можно снять, предложив участникам пересмотреть свои позиции по данному вопросу. Например, когда в компании Enron возникают разногласия по вопросу продвижения товара или развития нового рынка, руководители стараются быстрее сосредоточить разговор на особенностях структуры отрасли или оценке рынка и предпочтений клиентов. Сотрудники быстро находят точки соприкосновения, определяют области разногласий и затем обсуждают конкретные вопросы.
