Внимательное отношение к сотрудникам
Когда все альтернативы будут отброшены, окончательное решение наверняка устроит не всех. Иногда сотрудники открыто сопротивляются решению, порой – неохотно с ним соглашаются. От чего это зависит? В первую очередь – от субъективного ощущения справедливости, или (если использовать научный термин) процедурной справедливости. Окончательный вердикт выносит лидер, проявляя при этом гибкость: сотрудники должны быть уверены в том, что с их мнением считаются. Ученые выяснили: когда процесс принятия решения воспринимается как справедливый, его участники охотнее реализуют поставленные задачи, даже если их мнение не было учтено. (Более подробно этот процесс описан в статье Чан Ким и Рене Моборн «Честный процесс: менеджмент в условиях экономики знаний», HBR, выпуск за июль – август 1997 года.)
Многие руководители приравнивают справедливость к возможности высказаться. Однако для подчиненных важно, чтобы начальник внимательно их выслушал и, прежде чем принять решение, учел их мнение. В опубликованной в 1999 году книге «Выживают только параноики» [4] председатель совета директоров Intel Энди Гроув объясняет разницу между двумя этими понятиями менеджерам среднего звена: «Вы должны быть услышаны и поняты – вот смысл вашего участия в процессе дискуссии. В споре побеждает одна сторона, но на окончательное решение влияют все мнения».
Защита против исследования – в действии: вторжение на Плая-Хирон и Карибский кризис
Один из самых ярких примеров, демонстрирующих разницу между исследованием и защитой, нам дала администрация Джона Кеннеди. В первые два года своего президентского срока Кеннеди пришлось принять два важнейших решения в области внешней политики: начать вторжение на Кубу в районе Плая-Хирон и найти выход из Карибского кризиса. Оба решения принимали министерские комитеты, состав и политические интересы которых во многом совпадали. Однако каждый из них использовал разные подходы.
Первый комитет, которому было поручено принять решение о целесообразности вторжения на Кубу небольшой армии подготовленных в США кубинских эмигрантов, проводил обсуждение по методу защиты. В результате решение оказалось неудачным. Едва заняв пост президента, Кеннеди узнал, что во время правления Эйзенхауэра ЦРУ уже готовило вторжение на Кубу. При поддержке Объединенного комитета начальников штабов руководство ЦРУ начало настаивать на операции, преуменьшая опасность и выборочно предоставляя информацию президенту, чтобы подкрепить свою точку зрения.
