Теоретически отличить один тип конфликта от другого несложно. Когда сотрудник говорит о «жестких спорах вокруг стратегических и финансовых достижений или о качестве управления трех компаний-кандидатов на приобретение», то это когнитивный конфликт. Но если речь идет о «жарких дебатах, переросших в личностные нападки», то перед нами конфликт аффективный. Однако на практике отделить одно от другого бывает непросто. Людям свойственно воспринимать любую критику на свой счет и занимать оборонительную позицию. Атмосфера становится крайне напряженной, и даже если окончательное решение будет удачным, у сотрудников в душе остается осадок, который мешает эффективной реализации проекта.
Задача лидера в том, чтобы любой ценой увеличить число когнитивных конфликтов и снизить количество аффективных. Один из способов – создание условий, при которых яростные споры становятся правилом, а не исключением. Чак Найт, в течение 27 лет занимавший пост гендиректора Emerson Electric, добился этой цели, с пристрастием допрашивая менеджеров во время планерок. Независимо от того, что Найт думал о выдвинутом предложении, он задавал жесткие и агрессивные вопросы и требовал развернутых ответов, что наводило страх на подчиненных. Но в конечном итоге этот прием позволил добиться стабильного потока грамотных инвестиционных решений и устойчивого роста чистой прибыли.
Боб Гэлвин, который в 1980-х занимал пост гендиректора Motorola, использовал другой подход. Он задавал неожиданные вопросы, которые стимулировали творческое мышление сотрудников. Позднее, заняв пост председателя наблюдательного совета Национальной программы качества Малкольма Болдриджа, он удивил своих коллег, когда в ответ на требование расширить критерии присуждения премии за лучшее качество предложил их сузить. В конце концов совет все же расширил критерии, но предложение Гэлвина, на первый взгляд необоснованное, вызвало весьма продуктивный спор.
Еще один прием – построить разговор таким образом, чтобы он сам по себе вызвал дебаты. Для этого нужно разделить людей на группы и дать им разные (возможно, конкурирующие) полномочия. К примеру, одной группе можно поручить разработать предложение, а другой – альтернативные рекомендации. Затем группам следует обменяться предложениями и обсудить различные варианты. Такой прием почти всегда приводит к большому числу когнитивных конфликтов (см. врезку «Процедура обсуждения», в которой схематично описываются два разных подхода к стимулированию креативности мышления).
