Методы принятия решений | страница 62

Напротив, в группе, где преобладает исследовательский подход, сотрудники детально изучают различные варианты и вместе ищут лучшее решение. И хотя интересы участников могут не совпадать, цель здесь заключается не в том, чтобы убедить оппонентов согласиться с определенной точкой зрения, а чтобы найти оптимальное решение. Происходит обмен первичной информацией, позволяющий участникам самостоятельно сделать вывод. Этот процесс не подавляет разногласия, а способствует критическому мышлению.

Все сотрудники предлагают альтернативные решения и подвергают резкой критике уже имеющиеся варианты, поэтому конфликт может быть бурным, но не обязательно личным. Поскольку предметом спора становятся сами идеи и их интерпретации, а не позиции, дискуссии ведутся цивилизованно, и стороны могут прийти к согласию. В этих условиях окончательное решение принимается благодаря проверке на прочность самих идей, а не позиций. Процесс смены руководства GE свидетельствует о том, что в компании используется именно такой, исследовательский подход. Все участники неоднократно встречались с главными кандидатами на должность гендиректора и регулярно обсуждали их достоинства и недостатки (Джек Уэлч часто отсутствовал на этих обсуждениях), стараясь не делать преждевременных выводов в пользу одного из них.

Метод исследования позволяет принять взвешенное решение, которое будет эффективно реализовано. Мы полагаем, что лидер, который стремится повысить способность своей организации принимать решения, должен как можно быстрее отказаться от практики защиты в пользу исследования. На принятие эффективного решения оказывают влияние три фактора: конфликт, возникающий во время обсуждения, внимательность руководителя к тому, как протекает сам процесс, и своевременное прекращение дискуссий (см. врезку «Два подхода к принятию решений»).

Критическое мышление и жесткие споры неизбежно ведут к конфликту. Но у конфликта есть достоинство: он позволяет выявить острые вопросы и принять более обоснованное решение. Недостаток заключается в том, что некоторые конфликты могут полностью сорвать процесс выработки решения.

Конфликты бывают двух видов: когнитивные и аффективные. Когнитивные, или конфликты по существу, касаются непосредственно работы. Они связаны с разногласиями вокруг идей и представлений о том, как лучше ее выполнять. Такой конфликт просто необходим для эффективного принятия решения. Сотрудники открыто высказывают разногласия и ставят под вопрос мнения друг друга, что позволяет им выявлять слабые места и предлагать новые, более удачные идеи. Аффективный, или межличностный, конфликт строится на эмоциях. Он связан с личными трениями, соперничеством и столкновениями – все это снижает эффективность решений и мешает сотрудничеству в процессе их реализации. Неудивительно, что такие конфликты свойственны защитному процессу.