• Универмаги Nordstrom имеют этот показатель на 15 пунктов выше, чем другие средние универмаги.
• Сеть супермаркетов Whole Foods обгоняет другие подобные сети на 14 пунктов.
• Starbucks имеют абсолютную мотивацию на 15 пунктов выше аналогичной в других сетях фастфуда.
• Авиакомпания Southwest Airlines превосходит основных конкурентов среди бюджетных авиалиний на 14 пунктов.
Разница абсолютной мотивации в 15 пунктов – это как раз то преимущество, которое явно ощущают ваши клиенты.
Организации, занимающиеся оригинальным бизнесом или решением уникальных задач для общества, могут, конечно, ставить перед собой неповторимые цели. Но для большинства разумно формулировать такую цель в абсолютной мотивации, относящейся к конкурентным преимуществам. Суть некоторых производств или услуг требует либо повышенной, либо нормальной абсолютной мотивации. Учителя, как правило, имеют более действенный мотив игры и цели. Вообще педагогические коллективы склонны к культурам с повышенной абсолютной мотивацией. Средний фактор для учителя составляет 44 пункта, что на 25 % выше, чем в других отраслях. Соответственно, коллективы преподавателей и цели должны ставить более высокие. На рисунке 13 показаны уровни абсолютной мотивации по сферам деятельности.
5. Для каждого случая необходимы план и бизнес-сценарий
Постановка цели – только половина битвы. Теперь нужно разработать план формирования корпоративной культуры и обеспечения ресурсов для этого. В любой компании возможности для инвестирования ограниченны, и отделы или филиалы бьются за каждый доллар дополнительных вложений. Отделы маркетинга и текущих операций разрабатывают бизнес-сценарии. Производственный подсчитывает ожидаемые затраты и планируемые доходы. Маркетологи моделируют решения, принимаемые клиентами или потребителями, чтобы добиться оптимальной прибыли. Если в организации существует «команда по корпоративной культуре», именно она борется за привязку расходов на ее формирование к доходам компании. Нет доказательств эффективности команды – нет инвестиций.
Некая компания тратит на развитие трудового потенциала сотрудников в пять раз больше средств, чем на маркетинг. Но в отделе маркетинга служащих в десять раз больше, чем в команде, развивающей корпоративную культуру.
В формировании эффективной культуры есть проблема: адаптивное поведение сотрудников трудно измерить и неадекватный алгоритм их действий сложно обнаружить. Как оправдать затраты на то, что нельзя потрогать руками? Но если адаптивную или неадекватную эффективность трудно измерить, это совсем не сложно сделать в отношении абсолютной мотивации. Поскольку она связана с конечными результатами деятельности компании через адаптивную эффективность, можно продумать настоящие бизнес-сценарии для повышения абсолютной мотивации.
