Затем мы исследовали индивидуальные ключи, влияющие на эту ситуацию.
• Несправедливость процесса аттестации повышала косвенный мотив эмоциональной напряженности. А он часто блокирует работу мотива игры.
• Мотив игры слабо присутствовал в тех сторонах работы учителей, которые требовали много времени и сил. Это к вопросу о четком определении ролевых функций каждого работника (см. главу 10).
• Неиспользованные возможности для усиления мотива игры были даже в самой преподавательской работе. Педагоги не могли активно участвовать в разработке новых идей, повышающих результативность их труда. Они хотели просто более тесно взаимодействовать с коллегами.
Самое интересное не сразу заметно. Дополнительная профессиональная подготовка, доступ к педагогическим методикам и материалам и даже компенсация не блокировали абсолютную мотивацию. Более того, учителя чувствовали себя независимыми. Им не хватало в работе только мощного мотива игры.
4. Устанавливайте высокие цели для абсолютной мотивации
Некая организация, назовем ее ABCDEF, очень стремилась создать высокоэффективную культуру. Руководство переформулировало основную цель и создало специальную «команду по корпоративной культуре». И на этом дело застопорилось.
Лидеры никак не могли донести до персонала цель компании. Более того, «команда по корпоративной культуре» не получила достаточной свободы, ей недоставало мотива игры. В формируемой культуре планировался очень сильный косвенный мотив (эмоционального напряжения), что затрудняло решение задачи.
Чтобы помочь компании выйти из тупика, мы встретились с ее руководителями и предложили прочесть такой текст:
Наша цель – создать такую корпоративную культуру, которая позволит за пять лет достичь абсолютной мотивации, причем как минимум на 15 пунктов выше среднего показателя по отрасли.
Затем мы обсудили каждый элемент этого предложения. Что такое абсолютная мотивация? Почему выше именно на 15 пунктов? Почему по сравнению со средним показателем по отрасли? Почему через пять лет? Когда мы разъяснили лидерам эти простые компоненты их цели, они поняли, что необходимо снять ограничения у «команды по корпоративной культуре».
Мы неслучайно выбрали показатель в 15 пунктов. В организациях одной отрасли есть закономерность: относительно «передовые» имеют фактор абсолютной мотивации выше обычного примерно на 15 пунктов.
• У Apple Store преимущество перед другими интернет-магазинами составляет около 14 пунктов.
