. Руководство рискнуло и предложило группе из 94 ворчащих, малопроизводительных и враждебно настроенных машинисток другие обязанности и новые правила общения с заказчиком, освободив их от излишней опеки. Другая часть таких же операторов работала по-старому: это была контрольная группа.
В реорганизованной схеме каждая машинистка становилась главным лицом, отвечавшим за контакты с конкретным отделом. Она выполняла все операции, от получения документов до считывания набитого на карточки текста. Она могла действовать по собственному расписанию и сама планировала выполнение заданного объема. В Travelers стали выдавать операторам данные по их ошибкам за неделю. В новой схеме каждая машинистка знала результаты своей работы. Такой подход к формированию функциональных обязанностей работников можно назвать классическим с точки зрения задействования мотивов игры и цели.
Эта схема породила новые стереотипы поведения. У машинисток развились тесные рабочие отношения с теми отделами, которые они обслуживали. Они стали экспертами по ошибкам в документах и теперь сами их исправляли. В итоге новые ролевые функции позволили операторам проявить адаптивную эффективность.
Только благодаря подобному изменению схемы работы количество ошибок в карточках для компьютеров снизилось на 35 % по сравнению с контрольной группой. Время отсутствия на рабочем месте сократилось на 24 % (тогда как в контрольной группе возросло на 29 %). Улучшилось и самочувствие: индекс удовлетворенности женщин работой увеличился на 17 %. Производительность повысилась на целых 40 %! К концу исследования в экспериментальной группе вместо 98 всего 60 сотрудниц справлялись с прежним объемом работы. Некоторых даже перевели в отделения «клиента», чего никогда не случалось раньше.
Компания Travelers сэкономила немало денег благодаря повышению продуктивности, сокращению прогулов и устранению излишнего контроля. Старший смены больше не занимался разбором конфликтов и жалоб. Вместо этого он тоже проявил адаптивность, работая над другими проектами.
Новая система организации труда разрушила старые правила Travelers. Теперь вместо единого «эффективного» метода работы было несколько адаптированных вариантов, каждый из которых подходил конкретному работнику. Вместо реорганизации процесса найма менеджеры Travelers трансформировали содержание работы. Они меняли не игроков, а правила игры.
Хотя сейчас никто не переводит информацию на карточки или ленты, многие виды работ строятся по таким же механистическим принципам. Миллионы сотрудников получают задания порциями вместе со строгими инструкциями. Спустя несколько часов результаты работы забираются, и служащие не знают, удовлетворили ли они заказчика. Пока вы не увидите связь вашей работы с эффектом от нее, правильно адаптироваться не сможете.
