наняла 100 работников для печатания на клавиатуре компьютера
{247}. Тогда эта техника только начала победное шествие по миру. В качестве носителей использовались не диски, а перфорированные картонные карточки. Сотни работников (в основном женщины) целыми днями печатали информацию на таких карточках.
Но дело двигалось чрезвычайно медленно. Срывались все сроки, да и процент ошибок был чудовищным. Сотрудники часто отпрашивались с работы, особенно перед выходными днями. Менеджеры выбивались из сил, тратя всю энергию на борьбу с кризисными ситуациями, жалобами, апатией, а то и открытой враждебностью.
И в наши дни много служащих заняты на монотонных работах, выполняя повторяющиеся действия. Компании считают, что для таких рабочих мест нужен «персонал получше», или в отчаянии реорганизуют схемы оплаты труда.
Но мало кто задается вопросом: а не дефектна ли сама конструкция рабочих обязанностей? В компании Travelers задумались именно об этом.
Работа по набивке информации на компьютерные карточки выполнялась в семь этапов.
1. Получить документ в одном из отделений компании («внутренний клиент»).
2. Просмотреть документ на предмет явных ошибок.
3. Обнаружив ошибки, отослать документ обратно.
4. Распределить проверенные документы среди машинисток, выделив срочные.
5. Набить текст на карточки.
6. Перечитать текст на карточках, внеся необходимые исправления.
7. Отчитаться перед «клиентом».
Многие компании до сих пор следуют системе Тейлора: чтобы обеспечить максимальную тактическую эффективность, они ставят конкретное задание перед специалистом, достигшим в этом совершенства. Именно так поступала компания Travelers и со своими операторами. Документы попадали к сотруднику для первичного прочтения. Материалы с выявленными ошибками отправлялись назад. Затем машинистки получали уже вычитанные тексты пачками, рассчитанными на час работы. Группа корректоров считывала набитые карточки и вносила исправления.
Подобная система организации труда в целом логична. Если бы выпускали машины для такого процесса, придумали бы отдельную на каждый этап. Проблема, однако, в том, что люди не машины. Они способны на адаптивную эффективность в работе, равно как и на потерю мотивации.
В компании Travelers смогли преодолеть обвинительное искажение, руководствуясь новыми концепциями формирования ролевых функций. Они разработаны профессором Йельского университета Ричардом Хэкманом и его докторантом Грегом Олдхэмом, позже также ставшим профессором
