Джозефа Хеллера, воплощающую его негативное восприятие этого сумасшествия. Наверное, вы не узнаете, что такое пустота, пока не увидите отрешенный взгляд Сюзон, барменши из Folies-Bergère, с картины Эдуарда Мане; не проникнетесь безжизненной монотонностью работы учреждений, пока не ознакомитесь со стихотворением Теодора Рётке «Печаль» или не почувствуете неистовую ярость против системы, пока не услышите строки Эдварда Эстлина Каммингса «Спою об Олафе, счастливом и большом». Изобразительное искусство и язык наделяют нас голосом и способом самовыражения для познания самих себя и мира вокруг. Таким образом, они помогают придать форму тому, что и в какой степени мы знаем, а это дает людям искусства необыкновенную власть знания, или власть восприятия.
Остаются межличностный и внутриличностный способы познания, то есть изучение окружающих и себя самого. Он очень важен для каждого из нас, но особенно ценен для менеджеров и лидеров. Дэниел Гоулман был не первым, кто писал об этом способе познания, но он популяризовал идею в своей книге «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence)[10]. Согласно Гоулману, эмоциональный интеллект является более надежным предсказателем жизненного успеха, чем коэффициент умственного развития (IQ). Описывая исследования лучших специалистов Bell Labs[11], Гоулман отмечает:
Лаборатории переполнены инженерами и учеными с самыми высокими результатами теста IQ. Но в этом море талантов лишь некоторые стали звездами, а остальные работают с весьма средней производительностью. Разница между звездами и остальной массой не в научном, а в эмоциональном IQ. Они гораздо лучше умеют мотивировать себя и превращать неформальные сети знакомств во временные ситуативные команды{17}.
В своей пионерской работе, посвященной определению и оценке лидерских способностей, Майкл Ломбардо и Роберт Эйхингер также отмечали, как важно понимать других людей и самих себя. Например, они считают, что понимание окружающих (что в сочетании с рядом других умений называют «управлением людьми с разными деловыми качествами») – ключ к эффективности менеджера, хотя это один из навыков, которыми труднее всего овладеть. Более того, среди «факторов неудачи», точнее причин провала руководителя, указывают «неумение создать команду» и «равнодушие к окружающим»{18}.
За 30 лет преподавания и коучинга для топ-менеджеров я сталкивался с тысячами руководителей, обладавших исключительными познаниями и опытом в предпринимательстве, но абсолютно не понимавших своих сотрудников. Они отлично разбирались в бизнесе, продуктах, рынках и индустриях, были прекрасными техническими специалистами – и при этом оставались полными дилетантами в искусстве познания людей. Изо всех сил стараясь сформировать команды, воодушевлять людей, создавать атмосферу доверия, разрешать конфликты и устранять проблемы подчиненных, они совершали ошибку за ошибкой. В итоге, какими бы прекрасными техническими директорами ни были эти руководители, все их усилия терпели неудачу. Зачастую провалы обусловливались непониманием того факта, что организация – это социальная структура, действующая благодаря людям. Некоторым СЕО, кому в достаточной степени присуще внутриличностное познание (то есть интуиция), удавалось восстановить утраченные позиции. Иными словами, руководителю, понимающему, что ему не хватает знания людей, и осознающему важность такого способа познания, проблему помогут решить коучинг, обучение и саморазвитие. Однако для многих топ-менеджеров это по-прежнему белое пятно в их деятельности, они попросту не понимают необходимости саморазвития в этой области и, соответственно, рискуют карьерой.
