Способность к планированию устроена примерно так же, как и зрение. Некоторые люди способны фокусироваться и на дальней перспективе, и на сегодняшнем дне. Но их немного. Большинство из нас устроены так, что один способен строить планы и предусматривать последствия на год вперед, а другой ограничивает свое личное планирование неделей.
Руководители часто не учитывают этого свойства людей и не понимают, как их сотрудники могли не увидеть вещей, столь очевидных для них самих. Например, когда в конце квартала начинается «слив» неосвоенных бюджетов, некоторые люди недоумевают, почему нельзя было сразу запланировать расходы правильно. Они не учитывают, что планировали бюджет руководители с достаточно длительным горизонтом планирования, а освоением занимаются те, у кого он значительно короче.
Вообще, насколько я заметил, чем выше должность руководителя и чем масштабнее решаемые задачи, тем более длительным горизонтом планирования он обладает. И это порождает для него большое количество проблем в общении с подчиненными. Иногда это даже приводит к тому, что руководитель считает себя единственным умным человеком в коллективе.
Бывают и другие случаи. Когда у сотрудника горизонт планирования более длительный, чем у руководителя. Однажды я повстречал человека с потрясающей способностью продумывать детальные и логичные планы на год. Его руководитель не мог принять этой логики и устраивал сотруднику многочисленные допросы на тему, почему план построен именно так. В результате подчиненный ушел из крупной и престижной компании и открыл свое небольшое дело, объяснив этот шаг тем, что он устал доказывать очевидные вещи своему начальнику. И его вполне можно понять.
Горизонт планирования относится к развиваемым компетенциям. Однако эта способность требует длительной и упорной тренировки, на которую способны немногие. Поэтому лучше просто учитывать эту особенность и делать больший упор на объяснение сотрудникам причин и следствий сегодняшних решений. Особенно важно это при организации взаимодействия коммерческих и производственных подразделений, так как мотивация коммерсантов чаще всего завязана на квартальный бонус. Соответственно они оперируют максимальным горизонтом 3 месяца. Производственники же оперируют более долгосрочными планами.
При определении горизонта планирования ваших сотрудников обращайте внимание на то, какими понятиями они оперируют при представлении планов. Важными индикаторами тут могут быть такие фразы: «Это будет через полгода, зато сейчас мы получим выгоду» или «Конец квартала на носу, сейчас не до того», – они скажут вам о том, что сотрудник ориентирован на короткий горизонт планирования. И не путайте детальное видение картины будущего с негативными или позитивными предположениями, о которых мы поговорим дальше. Если же у вас есть сотрудник, который соответствует индикатору «анализирует последствия принимаемых решений в горизонте шести месяцев и больше», берегите его. Это ценный человек.
